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Audit de la planification des ressources humaines - AU1807

Direction de l’audit et de l’évaluation
Ressources naturelles Canada
Présenté au Comité ministériel d’audit (CMA)
11 octobre 2018

Table des Matières

SOMMAIRE

Introduction

La planification des ressources humaines (RH) vise à prévoir les besoins futurs en main-d’œuvre d’un organisme. À ce titre, il est nécessaire de définir la composition de l’effectif actuel, les pratiques émergentes en matière de RH, le marché du travail, la main-d’œuvre et les tendances démographiques, et de comprendre les besoins futurs en matière de services, y compris le type et la taille de l’effectif requis pour répondre à ces besoins. Selon la définition du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada, la planification des RH est un processus permettant de déterminer les besoins actuels et futurs d’un organisme en vue de l’atteinte de ses objectifs. À ce titre, la planification des RH doit être associée à la gestion de ces ressources ainsi qu’à l’ensemble des plans stratégiques et opérationnels de l’organisme. Le document Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs précise que le fondement législatif de la planification des RH réside dans la Loi sur la gestion des finances publiquesNote de bas de page 1. Par ailleurs, la Loi sur l’emploi dans la fonction publiqueNote de bas de page 2 donne des applications possibles à la planification des RH, comme la détermination des besoins opérationnels actuels et futurs.

Dans son rapport annuel 2009, le greffier du Conseil privé a demandé aux ministères et aux organismes fédéraux d’améliorer la planification des RH dans le cadre de la planification intégrée des activités. Le greffier n’a cessé de développer ce thème dans la quasi-totalité de ses rapports annuels établis depuis lors. D’ailleurs, dans son rapport datant de mars 2017, le greffier précise que le recrutement est la première étape pour garantir que les bonnes personnes travaillent au bon endroit au bon moment. Le recrutement de la prochaine génération est important, au même titre que celui de personnes talentueuses en milieu de carrière qui souhaitent s’engager dans la fonction publique. Le gouvernement fédéral doit également contribuer à l’évolution et au perfectionnement de ses employés actuels, en leur proposant des possibilités de formation et de perfectionnement efficaces ainsi que du mentorat, et en formulant des commentaires destinés aux employés et aux gestionnaires. Tout cela nécessite une bonne planification des RH.

RNCan est un ministère à plusieurs facettes qui nécessite les compétences d’environ 4 000 personnes dans les domaines des sciences, de l’ingénierie, des politiques, des finances, de la gestion de l’information et de l’administration, pour n’en citer que quelques-uns. Les employés du ministère se distinguent par leur niveau, leur expérience, et leur expertise et sont essentiels à l’atteinte des priorités stratégiques. RNCan doit attirer, recruter, perfectionner et retenir les personnes qui possèdent l’expertise nécessaire pour continuer à atteindre ses objectifs de service aux Canadiens. C’est à ce titre que la planification des RH devient déterminante. Au sein de RNCan, chaque secteur est chargé de la préparation et de la mise en œuvre de son propre plan des RH dans le cadre de ses activités intégrées de planification de la gestion des RH. Le Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI) doit soutenir la planification des RH dans les différents secteurs en leur fournissant des documents d’orientation, des outils et des modèles.

D’après la description du SCT, le processus de planification des RH constitue un processus en cinq étapes visant à repérer les pénuries en ressources humaines en fonction de l’orientation stratégique et des besoins opérationnels de l’organisme, et à élaborer des plans pour combler ces besoins, que ce soit à court ou à long terme. Ce processus est défini au sens large et peut soit être un partenariat fédéré/transactionnel soit un partenariat stratégique en fonction des objectifs organisationnels et de la capacité des ressources humaines. Les étapes du processus sont les suivantes :

  1. Examiner vos objectifs opérationnels- comprendre clairement l’orientation de l’organisme.
  2. Analyser l’environnement – déterminer les facteurs externes et internes susceptibles d’entraver la capacité de l’organisme à atteindre ses objectifs.
  3. Repérer les pénuries – déterminer les besoins actuels et futurs des RH de l’organisme.
  4. Concevoir votre plan – déterminer les priorités et les stratégies principales à utiliser en RH pour obtenir les résultats escomptés.
  5. Mesurer vos progrès – mesurer et surveiller en permanence les progrès et en rendre compte, en fonction des circonstances.

La détermination des capacités de la main-d’œuvre, la prise en considération des besoins futurs, ainsi que la planification systématique permettent aux gestionnaires de RNCan d’atténuer les risques associés à des événements imprévus. En particulier, la planification des RH peut aider RNCan à :

  • Cibler les problèmes possibles et gérer les risques;
  • Perfectionner les compétences longues à acquérir;
  • Fournir une base stratégique pour déterminer les besoins en RH liés aux demandes de crédits budgétaires, aux demandes de dotation et aux plans stratégiques;
  • Permettre aux gestionnaires de prévoir les changements au lieu de se contenter de répondre aux besoins à court terme.

La difficulté réside dans le fait de veiller à ce que RNCan puisse réduire au minimum les coûts et tirer profit des possibilités qu’offrent les changements.

Points forts

RNCan a mis en place plusieurs volets de la structure de planification des RH. En particulier, des comités de gouvernance chargés des RH ont été créés et sont opérationnels. Le SGSI prend des mesures pour renforcer la gestion stratégique des RH en mettant en œuvre la Stratégie de gestion des employés de RNCan. Le SGSI établit et fournit également des rapports à l’intention des secteurs dans le but de les aider à planifier les RH. Les secteurs ayant encouragé la planification des RH ont mis en œuvre plusieurs bonnes pratiques, telles que fournir une orientation stratégique et expliquer leur stratégie des RH.  

Domaines à améliorer

Les décisions antérieures relatives à l’attribution des ressources de l’organisme ont empêché le ministère d’adopter une vision holistique de la planification des RH. Par conséquent, les secteurs élaborent leurs propres stratégies de RH et activités connexes en conformité avec leurs priorités opérationnelles. L’orientation stratégique ministérielle en matière de planification des RH étant limitée, seuls quelques secteurs ont mis en œuvre cette planification pour répondre aux besoins actuels et futurs en ressources. Certains secteurs ont conçu d’autres outils et ont fait l’acquisition d’applications permettant de mieux analyser l’information financière et interne sur les RH pour les aider à prendre des décisions. Les plans d’action de la Stratégie de gestion des employés de RNCan, les plans des RH des secteurs ainsi que les documents de planification connexes ne contenaient pas suffisamment d’indicateurs de rendement.

Conclusion de l’audit interne et opinion

À mon avis, alors que le processus de planification des RH est exécuté dans certains secteurs, aucune approche globale n’est en place pour combler les besoins opérationnels et respecter les exigences de main-d’œuvre. Pour assurer une meilleure harmonisation des besoins ministériels de personnel, RNCan devra veiller à ce que sa Stratégie de gestion des employés s’appuie sur un plan d’action complet, pourvu de mécanismes permettant aux secteurs de travailler ensemble.

Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation, je suis d’avis que l’audit est conforme aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et à la Politique sur l’audit interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Christian Asselin, CPA, CA, CMA, CFE                                      
Dirigeant principal de l’audit et de l’évaluation
11 octobre 2018

Remerciements

L’équipe d’audit souhaiterait remercier les personnes qui ont participé à ce projet, en particulier les employés qui ont apporté leurs points de vue et leurs commentaires dans le cadre du présent audit.

Introduction

La planification des ressources humaines (RH) vise à prévoir les besoins futurs en main-d’œuvre d’un organisme. À ce titre, il est nécessaire de définir la composition de l’effectif actuel, les pratiques émergentes en matière de RH, le marché du travail, la main-d’œuvre et les tendances démographiques, et de comprendre les besoins futurs en matière de services, y compris le type et la taille de l’effectif requis pour répondre à ces besoins. Selon la définition du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada, la planification des RH est un processus permettant de déterminer les besoins actuels et futurs d’un organisme en vue de l’atteinte de ses objectifs. À ce titre, la planification des RH doit être associée à la gestion de ces ressources ainsi qu’à l’ensemble des plans stratégiques et opérationnels de l’organisme. Le document Planification intégrée : un guide pour les sous-ministres et les cadres supérieurs précise que le fondement législatif de la planification des RH réside dans la Loi sur la gestion des finances publiquesNote de bas de page 3. Par ailleurs, la Loi sur l’emploi dans la fonction publiqueNote de bas de page 4 donne des applications possibles à la planification des RH, comme la détermination des besoins opérationnels actuels et futurs.

Dans son rapport annuel 2009, le greffier du Conseil privé a demandé aux ministères et aux organismes fédéraux d’améliorer la planification des RH dans le cadre de la planification intégrée des activités. Le greffier n’a cessé de développer ce thème dans la quasi-totalité de ses rapports annuels établis depuis lors. D’ailleurs, dans son rapport datant de mars 2017, le greffier précise que le recrutement est la première étape pour garantir que les bonnes personnes travaillent au bon endroit au bon moment. Le recrutement de la prochaine génération est important, au même titre que celui de personnes talentueuses en milieu de carrière qui souhaitent s’engager dans la fonction publique. Le gouvernement fédéral doit également contribuer à l’évolution et au perfectionnement de ses employés actuels, en leur proposant des possibilités de formation et de perfectionnement efficaces ainsi que du mentorat, et en formulant des commentaires destinés aux employés et aux gestionnaires. Tout cela nécessite une bonne planification des RH.

RNCan est un ministère à plusieurs facettes qui nécessite les compétences d’environ 4 000 personnes dans les domaines des sciences, de l’ingénierie, des politiques, des finances, de la gestion de l’information et de l’administration, pour n’en citer que quelques-uns. Les employés du ministère se distinguent par leur niveau, leur expérience, et leur expertise et sont essentiels à l’atteinte des priorités stratégiques. RNCan doit attirer, recruter, perfectionner et retenir les personnes qui possèdent l’expertise nécessaire pour continuer à atteindre ses objectifs de service aux Canadiens. C’est à ce titre que la planification des RH devient déterminante. Au sein de RNCan, chaque secteur est chargé de la préparation et de la mise en œuvre de son propre plan des RH dans le cadre de ses activités intégrées de planification de la gestion des RH. Le Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI) doit soutenir la planification des RH dans les différents secteurs en leur fournissant des documents d’orientation, des outils et des modèles.

D’après la description du SCT, le processus de planification des RH constitue un processus en cinq étapes visant à repérer les pénuries en ressources humaines en fonction de l’orientation stratégique et des besoins opérationnels de l’organisme, et à élaborer des plans pour combler ces besoins, que ce soit à court ou à long terme. Les étapes du processus sont les suivantes :

  1. Examiner vos objectifs opérationnels- comprendre clairement l’orientation de l’organisme.
  2. Analyser l’environnement – déterminer les facteurs externes et internes susceptibles d’entraver la capacité de l’organisme à atteindre ses objectifs.
  3. Repérer les pénuries – déterminer les besoins actuels et futurs des RH de l’organisme.
  4. Concevoir votre plan – déterminer les priorités et les stratégies principales à utiliser en RH pour obtenir les résultats escomptés.
  5. Mesurer vos progrès – mesurer et surveiller en permanence les progrès et en rendre compte, en fonction des circonstances.

La détermination des capacités de la main-d’œuvre, la prise en considération des besoins futurs, ainsi que la planification systématique permettent aux gestionnaires de RNCan d’atténuer les risques associés à des événements imprévus. En particulier, la planification des RH peut aider RNCan à :

  • Cibler les problèmes possibles et gérer les risques;
  • Perfectionner les compétences longues à acquérir;
  • Fournir une base stratégique pour déterminer les besoins en RH liés aux demandes de crédits budgétaires, aux demandes de dotation et aux plans stratégiques;
  • Permettre aux gestionnaires de prévoir les changements au lieu de se contenter de répondre aux besoins à court terme.

La difficulté réside dans le fait de veiller à ce que RNCan puisse réduire au minimum les coûts et tirer profit des possibilités qu’offrent les changements.

L’audit de la planification des RH est compris dans le plan d’audit axé sur les risques de 2017-2020 que la sous-ministre a approuvé le 30 mars 2017.

But et objectifs de l’audit

L’audit visait à déterminer si la planification des RH à RNCan est réalisée pour évaluer la main-d’œuvre, et combler les besoins en la matière afin de soutenir le mandat et les priorités du ministère. 

Plus précisément, l’audit a permis d’évaluer si :

  • Le ministère a défini et communiqué les rôles, les responsabilités et les obligations liés à la planification des RH et si des structures et processus connexes ont été établis et mis en œuvre.
  • Les renseignements de planification des RH sont à la disposition de la direction aux fins de prise de décisions.
  • Des processus efficaces et efficients sont établis et des outils sont en place pour soutenir la planification des RH.
  • Des plans de RH sont élaborés et mis en œuvre pour combler les besoins organisationnels, y compris la surveillance et le compte rendu des progrès réalisés par rapport aux plans de RH.

Facteurs pris en considération lors de l’audit

Nous avons eu recours à une approche axée sur les risques pour définir les objectifs, la portée et la méthode de réalisation du présent audit. Nous avons jugé les domaines suivants comme importants dans la gestion du processus de planification des RH, et les avons donc évalués comme des domaines de risques accrus pour le présent audit :

  • Les structures de gouvernance soutiennent adéquatement la gestion des processus et des activités de planification des RH de RNCan;
  • Le ministère possède les compétences requises pour exécuter son mandat;
  • Des outils et des directives appropriés sont établis pour soutenir le processus de planification des RH;
  • Des processus de surveillance et de compte rendu sont établis pour déterminer les progrès réalisés par rapport aux plans des RH et pour aider les hauts dirigeants à prendre des décisions en toute connaissance de cause.

Portée

L’audit visait, entre autres, à examiner les activités de planification des RH de quatre secteurs entre avril 2017 et juin 2018. Ces quatre secteurs sont le Secteur des terres et des minéraux (STM), le Secteur de la politique stratégique et des résultats (SPSR), le Secteur de l’innovation et de la technologie énergétique (SITE) et le Service canadien des forêts (SCF). Leur effectif global représente environ 60 % de la main-d’œuvre de RNCan. Le soutien que le SGSI apporte à la planification des RH est également inclus dans la portée de l’audit.

L’audit comprenait un examen des données saisies dans le système PeopleSoft pour la planification des RH. PeopleSoft est un système vendu dans le commerce qui a été modifié pour répondre aux exigences communes en matière de RH et de législation du gouvernement du Canada. Ce système vise à fournir une plateforme intégrée de la gestion des renseignements des RH. PeopleSoft est le principal outil de soutien du traitement de transactions opérationnelles des RH de RNCan.

Toutefois, le présent audit n’a pas examiné l’efficacité ni la fonctionnalité du système PeopleSoft, car RNCan en est un simple utilisateur. Le système est hébergé dans un autre ministère et les réseaux utilisés sont fournis et mis à jour par Services partagés Canada (SPC).

Approche et méthodologie

L’approche et la méthodologie employées sont conformes aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes et à la Politique sur l’audit interne du gouvernement du Canada. Ces normes exigent que l’audit soit planifié et exécuté de manière à obtenir l’assurance raisonnable que les objectifs de l’audit sont atteints. L’audit comprenait des tests jugés nécessaires pour fournir cette assurance. Les auditeurs internes ont réalisé l’audit en toute indépendance et objectivité, telles que définies par les Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

L’approche employée en matière d’audit comprenait les méthodes de collecte de données suivantes :

  1. Examen des lois, règlements, politiques, directives et lignes directrices concernés;
  2.  Examen des mandats disponibles et des comptes rendus de décisions des comités;
  3. Examen et analyse des plans d’activités, des plans de RH et des documents de planification connexes, ainsi que des rapports d’analyse des effectifs;
  4. Entrevues avec le personnel et les membres importants des comités;
  5. Autres méthodes pertinentes jugées nécessaires par l’équipe d’audit.

La phase de réalisation de l’audit s’est achevée en grande partie en juin 2018.

Critères

Les critères de l’audit sont présentés en détail à l’Annexe A. Les critères ont guidé le travail d’audit sur place et servi de fondement à la conclusion globale de l’audit.

Constatations et recommandations

Gouvernance

Constatation générale

La plupart des gestionnaires interrogés ont indiqué que des précisions supplémentaires sur l’orientation stratégique de la planification des RH leur seraient bénéfiques. L’équipe d’audit n’a trouvé que peu d’éléments sur le rôle d’« intégrateur que joue le Comité de renouvellement des ressources humaines (CRRH) pour veiller à l’harmonisation avec d’autres entités des DRG et favoriser une approche globale en vue de combler les besoins opérationnels de croissance du capital humain », selon la description de son mandat. Les rôles et les responsabilités de la planification des RH sont définis, mais il serait utile de procéder à une mise à jour et une communication claire à cet égard.

Observations pertinentes

Grâce à des processus de gouvernance adéquats, la direction peut exercer un contrôle sur la réalisation des objectifs et des priorités. Une planification adéquate des RH aide les ministères à atteindre ces objectifs en faisant correspondre les connaissances, les compétences et les capacités qu’ils ont à leur disposition avec les possibilités à venir. Les instances dirigeantes pilotent et supervisent la planification des RH. L’audit cherche à déterminer si :

  1. Les structures et les processus sont établis et mis en œuvre aux niveaux appropriés du ministère pour veiller à l’orientation et aux décisions prises à l’égard des plans ministériels et sectoriels des RH;
  2. Les directions des secteurs sont impliquées dans l’élaboration des plans de RH des secteurs;
  3. Les rôles, les responsabilités, et les obligations liés à la planification des RH sont clairement définis et communiqués.

RNCan a adopté un modèle de gouvernance hybride pour l’ensemble de la gestion des RH, dont la planification est un fondement important. La gouvernance des RH de RNCan est composée des organismes suivants :

  • Le Comité exécutif;
  • Le Comité de renouvellement des ressources humaines (CRRH);
  • Les comités de RH des secteurs.

L’orientation stratégique des RH de RNCan incombe au Comité exécutif, qui bénéficie de l’aide du CRRH. Le SMA du Secteur de la gestion et des services intégrés (SGSI) et le dirigeant principal des ressources humaines du ministère assument la responsabilité fonctionnelle des RH ministérielles. Les secteurs sont responsables de leur propre gestion des RH, et certains ont même créé des comités de RH.

Comité exécutif– Orientation stratégique de RNCan

Le Comité exécutif est le comité décisionnaire le plus important de RNCan; la sous-ministre préside ce comité aux côtés du sous-ministre délégué. Les membres sont principalement les SMA des secteurs. Parmi ses nombreuses responsabilités, le Comité exécutif établit l’orientation, les priorités, la politique et les relations stratégiques du ministère avec les organismes du portefeuille. De même, il supervise l’allocation des ressources ministérielles (y compris les ressources humaines et financières) et gère le risque global.

En analysant les comptes rendus de décisions du Comité exécutif, l’audit a constaté que les discussions liées aux RH ont principalement porté sur des questions connexes, telles que la gestion des talents, la gestion ou la capacité de la charge de travail, et comme dans la plupart des autres ministères, des questions liées à la fonction de la paie. Des discussions ont été tenues récemment sur une nouvelle stratégie des RH intitulée la « Stratégie de gestion des employés de RNCan », ce qui démontre un certain intérêt stratégique pour la gestion globale des RH du ministère. Cependant, jusqu’à la mise en œuvre complète de la stratégie, il n’existe que peu d’élément attestant d’une vision, d’une stratégie et d’une approche des RH commune pour l’ensemble du ministère. Dans nos entretiens d’audit, la plupart des gestionnaires de RNCan interrogés ont indiqué que des conseils supplémentaires sur l’orientation stratégique de la planification des RH leur seraient utiles.

En juillet 2017, le SGSI a présenté la Stratégie de gestion des employés de RNCan au Comité exécutif. Cette stratégie propose une nouvelle orientation stratégique ainsi qu’une nouvelle approche des RH à l’appui du mandat ministériel. Les secteurs ont ainsi l’orientation nécessaire pour harmoniser leurs efforts en matière de RH avec la vision des RH du ministère. Le document fournit également une feuille de route pour mettre en œuvre trois priorités principales : l’acquisition stratégique de talents, le renforcement du leadership et des conversations fructueuses sur la carrière. La Direction des RH a réalisé des exercices de consultation sur la stratégie auprès des secteurs et des employés et s’efforce d’y intégrer un autre élément sur les problèmes liés à la charge de travail. La Direction des RH doit fournir une mise à jour au Comité exécutif à l’automne 2018. La mise en œuvre de cette stratégie vient d’être amorcée.

Comité de renouvellement des ressources humaines (CRRH) – Soutien stratégique de RNCan

Le CRRH aide le Comité exécutif ainsi que la sous-ministre à établir l’orientation stratégique de RNCan relative à la gestion des talents. Le comité se compose des sous-ministres délégués, des directeurs généraux et des administrateurs. Le comité se réunit tous les trimestres et formule des recommandations et des conseils stratégiques sur les enjeux de gestion des employés en mettant l’accent sur la promotion d’une approche de gestion des RH à l’échelle du ministère. Le CRRH n’est pas une instance décisionnaire. Les sujets et enjeux particuliers relatifs aux RH, tels que la dotation et le classement, font l’objet de discussions lors des réunions. Après chaque réunion, le CRRH envoie une note de service à la sous-ministre en détaillant les sujets discutés, ainsi que les présentations et les autres documents traités.

Le mandat du CRRH est le suivant :

« Le présent comité fera office d’intégrateur et assurera l’harmonisation avec d’autres entités de gestion des ressources humaines (comités de RH des secteurs, champions, agents de négociation, etc.) pour soutenir une approche holistique en vue de combler les besoins opérationnels de croissance du capital humain. »

Après consultation des procès-verbaux des réunions et de la documentation à l’appui, l’équipe d’audit a confirmé que les secteurs n’avaient pas soumis leurs plans de RH au CRRH et que les discussions au sujet de la planification des RH étaient limitées.

Les deux comités ministériels qui traitent de l’orientation stratégique en matière de RH (Comité exécutif et CRRH) tiennent occasionnellement des discussions au sujet des rapports entre les plans d’activités et les ressources humaines, à savoir la planification des RH; toutefois, ils ne se limitent qu’à des stratégies de gestion des employés particulières. D’autres domaines discutés ont inclus les besoins de dotation, la gestion des talents et la classification.  

Comités des secteurs et des directions- Orientation stratégique des secteurs

Certains secteurs ont créé des comités visant à soutenir la gestion des RH, comme le SCF, le SITE et le STM. La révision des mandats de chaque comité a permis de confirmer la différence considérable entre eux. Le comité de RH du SCF vise à examiner les principaux enjeux des RH afin de contribuer à la réussite du secteur. Le mandat du comité de RH du SITE consiste à surveiller la mise en œuvre du plan de RH du secteur. Le comité de RH du STM a été créé en tant qu’« organe consultatif ». Au moment de l’audit, le SPSR n’avait pas formé de comité de RH, mais a indiqué qu’il comptait le faire au cours de l’exercice 2018-2019.

Les comités de RH existants des secteurs assument des rôles et des responsabilités différents ; toutefois, l’audit a effectivement confirmé que les secteurs qui en possèdent sont impliqués dans la gestion des enjeux de RH des secteurs. Les comités de RH des secteurs ont tendance à inclure à la fois des représentants de l’administration centrale et des bureaux régionaux.  

Les différences existant entre les mandats des divers comités de RH mettent en évidence la variété des approches adoptées par les secteurs pour gérer les RH. Un cadre de gouvernance des RH aiderait à définir la portée, les rôles et les responsabilités des instances dirigeantes des RH des secteurs et donnerait l’occasion d’adopter des approches de RH communes pour la gestion des problèmes horizontaux de RH. 

Étant donné que les plans de RH disponibles des secteurs ne font pas l’objet de discussion lors des réunions du CRRH, le manque de coordination et de collaboration fait perdre des occasions de gagner en efficacité lorsque l’on aborde de manière horizontale les questions courantes de RH, comme s’échanger les pratiques exemplaires et trouver des possibilités de dotation collective.

Rôles et responsabilités

Les rôles et les responsabilités en matière de planification des RH sont consignés dans plusieurs politiques et guides du SCT, ainsi que dans des documents de RNCan. Par exemple, la politique de gestion des cadres supérieurs du SCT exige que les chefs adjoints déterminent la structure organisationnelle de leur ministère ainsi que leurs besoins en ressources humaines grâce à une planification continue des RH. La politique impose la planification et la mise en œuvre de pratiques de gestion des employés qui respectent les objectifs opérationnels et permettent d’évaluer le rendement de l’organisme en matière de gestion des employés.

Selon le Cadre de politique pour la gestion des personnes du SCT, il incombe au responsable des ressources humaines (SGSI) de soutenir le chef adjoint dans l’exercice de ses responsabilités liées à la gestion efficace des employés. Ce cadre de politique indique également que les gestionnaires sont responsables de la gestion efficace des employés dans toutes les activités relevant de leur domaine de responsabilité.

Outre la politique du SCT, le guide de la planification des ressources humaines pour les cadres supérieurs de RNCan exige que les SMA élaborent leurs propres plans de RH en réalisant les actions suivantes :

  1. Communiquer l’importance de l’intégration des RH dans la planification des activités aux parties prenantes;
  2. S’assurer que le plan de RH de l’organisation reflète clairement les besoins actuels et futurs en RH;
  3. S’assurer que les ententes de rendement des gestionnaires à tous les échelons englobent la responsabilité d’intégrer les ressources humaines à la planification des activités;
  4. Mesurer les progrès en imposant la responsabilité de la mise en œuvre de la planification des RH et en garantissant que les ententes de rendement des gestionnaires à tous les échelons englobent cette responsabilité.

RNCan s’appuie également sur un engagement commun dans ses ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs pour les tenir responsables de la mise en œuvre des stratégies de planification, de recrutement, de perfectionnement et d’engagement visant à soutenir une main-d’œuvre hautement performante dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel.

Par conséquent, les rôles et les responsabilités de la planification des RH sont adéquatement définis en associant les politiques du SCT et du ministère, qui précisent que la planification des RH est une responsabilité commune entre la fonction ministérielle des RH (SGSI) et de la direction de chaque secteur.  

Des possibilités existent cependant pour renforcer ces rôles et responsabilités en les intégrant dans des documents de RNCan, tels que le document « Planification des RH - un guide pour les gestionnaires ».

Risques et incidences

En l’absence de structures et d’orientation adéquates en matière de gouvernance des RH, chacun des secteurs risque de prendre des décisions incompatibles avec l’orientation stratégique globale du ministère. Qui plus est, le ministère risque d’utiliser inefficacement ses ressources.

Recommandations

Recommandation 1 - Nous recommandons que le SMA du SGSI, en collaboration avec les autres SMA, s’assure que les obligations, les rôles et les responsabilités de toutes les parties prenantes ayant trait à la planification des RH soient mis à jour et clairement communiqués dans l’ensemble de RNCan.

Recommandation 2 - Nous recommandons que les présidents du CRRH :

  1. Passent en revue le mandat du CRRH pour veiller à ce que le comité fasse office d’intégrateur pour soutenir une perspective générale sur les plans des RH dans l’ensemble du ministère;
  2. Fournissent au Comité exécutif des renseignements consolidés sur la planification ministérielle des RH nécessaires pour exercer son rôle de surveillance lié à l’orientation stratégique des RH et à l’allocation des ressources.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est d’accord avec la Recommandation 1 :
La DRH élaborera des documents de communication et les mettra à jour, et encouragera les discussions en s’appuyant sur les pratiques, les processus et les canaux des RH existants. Les présentations et les discussions auront lieu au CRRH en présence de la haute direction des secteurs.

Poste responsable : Directeur principal des RH de l’organisme
Échéance : Du début de l’exercice financier 2018-2019 jusqu’à la fin de décembre 2020

La direction est d’accord avec la Recommandation 2 :

  1. La discussion sur le mandat du CRRH commencera en septembre 2018. Les consultations doivent être achevées et le nouveau mandat approuvé au plus tard en janvier 2019.

    Échéance : Janvier 2019
     
  2. Le SMA du SGSI s’assurera que l’information intégrée de la planification des RH est transmise aux membres du Comité exécutif et de leurs équipes de gestion.

    Échéance : Au plus tard en septembre 2019 et en continu
    Poste responsable : Dirigeant principal des ressources humaines (DPRH)

Processus de planification des ressources humaines

Constatation générale

Le ministère a élaboré sa stratégie des RH et vient d’amorcer la phase de mise en œuvre du plan d’action connexe. L’équipe d’audit a constaté que les secteurs visés par l’audit ont effectivement discuté du processus de planification des RH et ont élaboré des plans de RH pertinents pour atteindre leurs objectifs. Lors de l’examen des plans de RH des secteurs, l’équipe d’audit a repéré les bonnes pratiques des secteurs, mais a constaté qu’ils ne les échangent pas entre eux. Dans la plupart des cas, les indicateurs de rendement ne faisaient pas partie du processus de planification des RH, y compris le plan du projet de la Stratégie de gestion des employés de RNCan ainsi que les plans des RH des secteurs.

Observations pertinentes

L’audit visait à déterminer si :

  1. Des processus de planification efficaces et efficients avaient été établis pour les RH;
  2. Les renseignements sur la planification étaient à la disposition de la direction aux fins de prise de décisions;
  3. Des plans de RH avaient été élaborés et mis en œuvre;
  4. Les activités faisaient l’objet d’un suivi et de rapports pour évaluer les progrès accomplis relativement aux plans de RH.

La planification stratégique des RH est un élément important de la gestion stratégique des ressources humaines. Elle relie directement la gestion des ressources humaines à la planification stratégique de l’organisation. Un processus de planification des RH bien établi permettra également d’associer les besoins organisationnels aux services de RH, notamment le recrutement et la sélection, l’apprentissage et le perfectionnement, la gestion de la relève, etc.

Figure 1 :
Cinq étapes essentielles à la planification des RH

  1. Examiner vos objectifs opérationnels - comprendre clairement l’orientation de l’organisation.
  2. Analyser l’environnement – déterminer les facteurs externes et internes susceptibles d’entraver la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs.
  3. Repérer les pénuries – déterminer les besoins actuels et futurs des RH de l’organisation.
  4. Concevoir votre plan – déterminer les priorités et les stratégies principales à utiliser en RH pour obtenir les résultats escomptés.
  5. Mesurer vos progrès – de façon continue, mesurer et surveiller en permanence les progrès et en rendre compte, en fonction des circonstances.

Voir l’annexe B pour obtenir de plus amples détails sur ce processus.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) définit la planification des RH comme un processus permettant de déterminer les besoins actuels et futurs nécessaires à l’atteinte des objectifs de l’organisation. De même, le SCT s’attend à ce que les ministères évaluent la capacité organisationnelle en ressources humaines afin de se préparer aux pénuries et aux excédents de personnel dans certaines catégories d’emploi et certains domaines de compétences. À cette fin, le SCT a élaboré un processus de planification des RH en cinq étapes comme le montre la Figure 1 et l’illustre l’annexe B; un processus que RNCan a reproduit dans son document Planification des RH – Un guide pour les gestionnaires. Le processus s’harmonise étroitement avec d’autres modèles de planification des RH disponibles. L’audit visait à déterminer si la Direction des RH avait conçu des processus efficaces et efficients et si elle avait mis en place des outils et des conseils visant à soutenir le processus de planification des RH des secteurs. Les secteurs visés par l’audit ont remis à l’équipe d’audit les versions préliminaires ou définitives de leurs plans de RH, ainsi que leurs documents de planification connexes.

L’orientation stratégique de RNCan relative à la planification des RH étant limitée, il est difficile de déterminer si les plans de RH répondent à l’ensemble des besoins organisationnels. Par conséquent, cette section ne vise pas à comparer les secteurs à une référence établie, mais plutôt à fournir des exemples de pratiques courantes adoptées par les secteurs couverts par l’audit. 

Examiner vos besoins organisationnels

Pour répondre aux besoins organisationnels, les secteurs prennent en compte les priorités du ministère dans l’élaboration de leurs plans de RH. La planification des RH est notamment importante pour un programme à durée limitée qui ne dispose ni de financement continu ni de pouvoir exécutif (programme appelé à disparaître). Lorsqu’un changement de priorité nécessite de mettre fin à un programme, il est nécessaire de disposer d’un plan permettant de réaffecter les employés à de nouveaux postes.

Dans son plan ministériel des activités de 2017-2018, RNCan a énuméré les priorités ministérielles ainsi que celles de RH du greffier du Conseil privé. Même si RNCan ne dispose pas de plan global de RH, les plans de RH disponibles des secteurs ainsi que les documents de planification connexes portent sur les priorités du ministère et des secteurs. Par exemple, le SPSR doit tenir un certain nombre d’engagements qui consistent, entre autres, à contribuer aux priorités ministérielles telles que la promotion des technologies propres, des sciences et de l’innovation; la transition vers une économie à faibles émissions de carbone; l’amélioration de l’accès au marché et de la compétitivité; la promotion de la réconciliation avec les peuples autochtones; et la garantie d’une plus grande sécurité pour les Canadiens.

Analyser l’environnement

Pour répondre aux objectifs organisationnels fixés, RNCan a besoin d’information pour concevoir les profils actuels de sa main-d’œuvre en matière de démographie, de talents et de compétences, et pour repérer les pénuries en comblant les besoins organisationnels actuels et futurs. À défaut d’information précise et opportune, RNCan peut prendre de mauvaises décisions risquant de compromettre son efficacité et son rendement dans la réalisation de son mandat. L’audit a permis de constater que les secteurs couverts par l’audit s’appuient sur les données des effectifs fournies par le SGSI et stockées dans le système de gestion des RH (PeopleSoft) pour soutenir leurs processus de planification des RH, comme l’illustrent les sections ci-dessous.  

Facteurs internes. Il incombe au SGSI d’établir des politiques pour le ministère et d’apporter des conseils et du soutien aux secteurs. La Direction des RH assume le rôle fonctionnel de fournir de l’expertise en RH aux secteurs. Certains comités de RH des secteurs invitent les conseillers en RH à discuter des problèmes liés aux RH pour aider les secteurs à prévoir leurs besoins organisationnels de manière opportune. Pour aider les secteurs à déterminer les facteurs internes susceptibles de compromettre leur capacité de répondre aux objectifs qu’ils se sont fixés, la Direction des RH élabore et fournit également des rapports normalisés sur les renseignements disponibles en RH à l’intention des secteurs. Ces rapports portent sur la répartition des employés par secteur, groupe professionnel et niveaux d’emploi, âge, sexe, etc. D’autres données, telles que la capacité linguistique des employés par groupe professionnel, la déclaration de première langue officielle par secteur, les motifs de départ, les promotions et l’équité en matière d’emploi, sont inclus.

Les RH de l’organisation peuvent également produire des rapports personnalisés visant à répondre aux demandes particulières des secteurs. Cependant, les champs de données dans PeopleSoft ne sont ni utilisés ni analysés, car les données sont incomplètes ou obsolètes (par exemple, les études). La qualité des données stockées dépend à la fois des responsables qui doivent fournir des données correctes à la Direction des RH, et à cette dernière qui doit les saisir dans PeopleSoft dans un délai raisonnable.

Certains secteurs ont exprimé des inquiétudes sur la fiabilité des données relatives à la structure organisationnelle étant donné que ces données dans PeopleSoft reposent sur des processus de classement et les changements organisationnels des gestionnaires; deux éléments dont la mise à jour dans PeopleSoft peuvent prendre du temps. Par exemple, pour une réorganisation importante, telle que le remplacement en janvier 2017 du Secteur des minéraux et des métaux et du Secteur des sciences de la Terre par le STM, il faudra peut-être un certain temps avant que toutes les données liées à ces changements organisationnels puissent être intégrées dans PeopleSoft, ce qui compromettra la fiabilité des données.

Par ailleurs, les gestionnaires ne peuvent pas avoir accès à certaines données à des fins analytiques, telles que le mouvement interne des employés. De même, PeopleSoft et SAPNote de bas de page 5 n’ont pas d’interface directe l’un avec l’autre. Par conséquent, les secteurs ont élaboré d’autres outils et ont fait l’acquisition d’applications pour mieux analyser l’information financière et interne en matière de RH nécessaire à la prise de décisions.

Facteurs externes. Pour obtenir une vision globale des facteurs influents, les secteurs doivent également intégrer des facteurs externes dans l’analyse de leur environnement, tels que les tendances du marché du travail. Les services de RH ont confirmé lors de nos entretiens qu’ils ne disposaient pas de la capacité nécessaire pour effectuer une analyse du marché des RH. Certains secteurs ont mené des évaluations externes sur des enjeux comme la capacité à mieux évaluer la réserve de travailleurs qualifiés et les compétences requises à l’avenir. Certains secteurs ont fait appel à des ressources externes pour mieux repérer les talents dans des domaines particuliers et uniques. L’audit a toutefois révélé qu’il n’existait aucun mécanisme permettant aux secteurs de collaborer les uns avec les autres afin de mener des études de marché sur des domaines d’intérêt commun.

Dans certains cas, les secteurs ont fait preuve d’initiative, en dépassant les attentes dans leur planification. L’équipe d’audit a remarqué que le SCF a par exemple réalisé une analyse de la capacité de recherche dans le secteur des sciences forestières afin de mieux harmoniser les stratégies des RH permettant de définir et de coordonner leurs besoins en personnel qualifié. Cette analyse fournit des renseignements très précis sur la capacité de recherche du gouvernement, des universités et d’autres organismes. Par ailleurs, elle permet de déterminer et d’expliquer les compétences actuelles en matière de recherche dans certaines disciplines.

Repérer les pénuries

Pour déterminer les besoins actuels et futurs en RH de RNCan, le ministère détermine les éventuelles pénuries de compétences dans certains groupes professionnels ainsi que les nouveaux besoins possibles en compétences. De plus, le ministère cible les potentiels besoins futurs relatifs à la planification de la relève et à la gestion des talents, afin de garantir le respect des obligations de diversité, d’équité en matière d’emploi et de langues officielles.

La Direction des RH a créé des modèles servant à collecter des renseignements relatifs à la planification de la relève et à la gestion des talents. En outre, les secteurs s’appuient sur des tableaux de bord d’effectifs fournis chaque année par les services de RH de l’organisation pour déterminer les pénuries de personnel par groupe professionnel ou les besoins organisationnels.

Pour aider les secteurs à repérer les pénuries de main-d’œuvre et à se conformer aux critères obligatoires des organismes centraux, RNCan produit et publie des plans d’action ministériels à long terme relatifs aux langues officielles et à l’équité en matière d’emploi. Ces plans d’action comprennent les éléments suivants :

  • Dans son plan d’action pour les langues officielles 2015-2018, RNCan a cerné trois priorités principales :
    • Assurer un leadership à tous les niveaux et établir une culture organisationnelle qui favorise le recours aux deux langues officielles;
    • Renforcer sa capacité bilingue réelle et le recours efficace aux deux langues officielles;
    • Promouvoir les sciences en français et soutenir les différentes communautés par son expertise scientifique.

Même si la réalisation des plans d’action a été fixée à une période de trois ans, il convient de s’intéresser plus longuement aux efforts durables et à l’engagement continu pour atteindre la vision de RNCan, qui est de devenir une organisation modèle concernant l’utilisation des deux langues officielles.

  • Le plan d’action en matière d’équité d’emploi et de diversité de 2016-2019 de RNCan établit les objectifs stratégiques ainsi que les mesures à prendre afin que RNCan évolue vers une culture d’équité et de diversité et devienne un lieu de travail à l’image de la main-d’œuvre du Canada. Le plan est tourné vers l’avenir et prend en compte les défis et les possibilités du ministère. Il comprend des mesures concrètes visant à garantir la conformité du ministère à la Loi d’équité en matière d’emploi, tout en soulignant également son engagement à bâtir une main-d’œuvre diverse et inclusive d’employés issus de tous les horizons.

Les plans de RH des secteurs ainsi que les documents de planification connexes visés par l’équipe d’audit comprennent des analyses des pénuries plus axées sur les plans de dotation en personnel et les activités de nomination connexes. Ces plans et documents abordent également les sujets suivants : gestion du rendement, maintien en poste et perfectionnement et planification de la relève. Toutefois, l’équipe d’audit a constaté que ces sujets sont discutés brièvement sans explication détaillée sur le processus et les méthodes utilisés pour répondre aux objectifs prévus.

Dans leurs plans de RH, les secteurs déterminent les écarts ou les pénuries en matière de dotation en personnel. Cependant, les analyses d’écarts ne sont pas effectuées dans les domaines suivants : l’acquisition et le recrutement des talents; la gestion des talents; la planification de la relève et la gestion du rendement; le maintien en poste; l’évolution de la carrière et les primes de rendement. En déterminant les écarts entre les ressources à disposition et les besoins de RNCan, les secteurs pourront atteindre leurs objectifs opérationnels et relever les défis du marché de travail d’aujourd’hui (concurrence pour attirer les talents, main-d’œuvre vieillissante). L’analyse des écarts aidera également les secteurs à cibler les domaines qui nécessitent une attention particulière et à attribuer la priorité aux stratégies des RH lors de la prochaine étape du processus de planification des RH – la conception du plan.

Concevoir votre plan

Il est important de fournir une orientation stratégique dans un plan de RH afin de répondre aux besoins organisationnels. Comme mentionné précédemment, en mars 2018, le SGSI a présenté la Stratégie de gestion des employés de RNCan au Comité exécutif, en répertoriant les stratégies des RH, comme suit :

  • acquisition stratégique de talents en offrant des possibilités d’attirer des personnes qualifiées;
  • acquisition des compétences en supervision en renforçant le leadership et les capacités des groupes de relève;
  • évolution de carrière en rendant les discussions de carrière significatives et utiles;
  • mise en place de processus et de systèmes garantissant que la gestion des employés s’appuie sur des politiques de RH simplifiées, des pratiques allégées et des services axés sur le client.

Orientation stratégique des secteurs. Les secteurs définissent également une orientation stratégique dans leurs plans de RH. Par exemple, le SPSR a présenté son orientation comme suit :

  • Définir sa nouvelle vision, sa nouvelle mission, sa nouvelle culture et ses nouvelles attentes de manière à ce qu’elles trouvent un écho auprès des employés. Le SPSR adoptera une approche inclusive pour définir son nouvel énoncé de vision en faisant participer le personnel au processus.
  • Former une équipe de direction forte et engagée grâce au perfectionnement et au recrutement. Favoriser l’engagement des employés en mettant en place des pratiques de gestion positives qui favorisent et soutiennent le bien-être des employés et leur engagement à respecter la mission et les valeurs de l’organisation.
  • Collaborer avec des partenaires et des intervenants de diverses communautés, ayant des intérêts différents et parfois conflictuels.
  • Promouvoir l’innovation et insuffler le changement en permanence.

Dans son plan d’activités intégrées de 2015-2018, le SITE a décrit son orientation stratégique en expliquant également sa manière d’intégrer le travail et les ressources pour concrétiser sa vision et respecter ses priorités. Le plan détaille le processus à suivre collectivement pour remplir son mandat, qui est de renforcer la compétitivité du Canada en matière d’innovation énergétique tout en améliorant le rendement environnemental. Ce plan sert également d’outil principal et d’argument pour aider à orienter la discussion et l’engagement sur la manière d’évoluer en tant qu’organisation. Par ailleurs, il permet d’aider à prendre des décisions concernant les investissements appropriés pour l’avenir. Le SITE pense que sa capacité de recrutement, de perfectionnement et de maintien en poste est un élément primordial pour garantir l’efficacité, la productivité et le haut rendement de sa main-d’œuvre. Le SITE est favorable à une approche intégrée des RH en :

  • Attirant les candidats les plus qualifiés pour les postes de manière efficace et rapide (recrutement);
  • Aidant les employés à évoluer dans leurs carrières, en conformité avec les priorités opérationnelles du secteur (perfectionnement);
  • Offrant un environnement de travail solidaire qui se concentre d’abord sur les personnes (maintien en poste).

Malgré l’absence de plan de RH, le SCF a présenté à l’équipe d’audit divers documents relatifs à la planification des RH. Le SCF a mis en lumière le contexte stratégique actuel des RH à l’appui de ses engagements opérationnels continus ainsi que de ceux du Comité des ressources humaines du SCF ou du Comité de renouvellement des ressources humaines (CRRH) de RNCan. Voici son orientation stratégique :

  • Promouvoir une approche de leadership collectif afin de s’assurer que les problèmes liés aux RH sont traités de manière appropriée;
  • Contribuer à nos responsabilités continues en matière de planification des RH et de comptes rendus et les renforcer;
  • Aider la haute direction à prendre des décisions plus éclairées en matière de gestion des employés.

Le STM a présenté les priorités, les plans et les activités relatifs à la gestion des ressources humaines dans son cadre stratégique des ressources humaines. Le plan qui s’étend sur une période de trois ans (2017-2020) explique le rôle du STM au sein de RNCan, ainsi que les défis et les attentes dans le contexte stratégique actuel. Cependant, le plan ne présente pas de stratégies particulières des RH pour garantir que différentes activités de RH participent ensemble à l’atteinte des priorités et des objectifs du secteur.

Activités de RH. Dans le cadre de la conception de leurs plans de RH, les secteurs doivent ensuite traduire leurs stratégies des RH en activités de RH. Lorsque la Direction des ressources humaines a présenté la Stratégie de gestion des employés de RNCan au Comité exécutif en mars 2018, elle a également présenté un plan d’action énumérant certaines activités de RH et les délais d’achèvement. Cette Stratégie de gestion des employés comprend un volet fondamental, intitulé « Planification intégrée des RH ». Cependant, ce même volet ne contient ni plan de projet détaillé ni délais d’achèvement. L’équipe d’audit reconnaît que la stratégie n’est pas finalisée, et selon la Direction des RH, elle en est aux premières étapes de sa mise en œuvre. Le Comité exécutif a approuvé la Stratégie de gestion des employés de RNCan et a demandé à la Direction des RH de lui fournir de plus amples renseignements sur les problèmes liés à la charge de travail avant l’automne 2018. La communication de la stratégie aux secteurs devrait permettre de l’harmoniser avec les activités de RH des secteurs et d’accroître leur collaboration pour sa mise en œuvre.

Pour évaluer les plans de RH conçus et mis en œuvre par les secteurs visés par l’audit, l’équipe d’audit a choisi certaines initiatives de RH pour déterminer leur état.

Le Secteur de la politique stratégique et des résultats (SPSR) – Le SPRS s’efforce de s’assurer que les gestionnaires de leur secteur adoptent des mesures constructives pour traiter les activités suivantes de RH :

  • Tenir à jour des organigrammes reflétant la structure du secteur, et les distribuer;
  • Réviser toutes les descriptions de poste pour s’assurer qu’elles sont à jour et pertinentes avec le renouvellement de la classification de RNCan ainsi que le projet de modernisation des RH pour une direction choisie.
  • Intégrer des discussions sur la charge de travail et les besoins en formation dans les réunions en face-à-face afin d’améliorer la compréhension par la direction des responsabilités, des défis et des idées des employés. Rendre compte du contenu afin que la haute direction puisse en tirer parti et incorporer les résultats dans sa planification continue.
  • Examiner les processus de prise de décision du secteur et s’assurer que les décisions prises sont communiquées aux personnes concernées de manière claire et opportune.

Parmi les quatre activités ci-dessus gérées par le SPSR, l’audit a choisi d’analyser la classification des postes afin d’évaluer la mise en œuvre de cette activité de RH, et a constaté que le secteur avait démontré qu’il remplissait ses fonctions pour mettre en œuvre cette activité de RH.

Le Secteur de l’innovation et de la technologie énergétique (IETS) – Dans le cadre de sa stratégie de perfectionnement en matière de RH, le SITE réalise les activités suivantes :

  1. Renforcer et encourager la participation des employés à leur perfectionnement, tout en assurant l’harmonisation et l’atteinte de ses objectifs opérationnels centraux;
  2. Nommer et soutenir les candidats qui bénéficieront d’une gestion des talents plus large;
  3. Fournir des outils permettant d’aider les gestionnaires et les superviseurs à s’assurer qu’une organisation hautement performante est également une priorité pour le secteur;
  4. S’engager à prendre des mesures visant à satisfaire les obligations liées aux langues officielles, en s’intéressant tout particulièrement aux groupes de relève de niveau EX (niveau EX équivalent, niveau EX moins 1 et niveau EX moins 2);  
  5. Soutenir le renforcement du leadership en exploitant mieux les possibilités d’apprentissage au travail par l’expérience en fonction des besoins opérationnels et de relève et en ciblant le personnel qui doit participer au camp de redressement en leadership de RNCan.

Parmi les cinq activités ci-dessus gérées par le SITE, l’audit a choisi d’analyser les langues officielles pour évaluer la mise en œuvre de cette activité de RH et a constaté que le secteur avait démontré qu’il remplissait ses fonctions pour mettre en œuvre cette activité de RH.

Le Service canadien des forêts (SCF) – Dans le cadre de ses efforts stratégiques de planification continue des RH, le SCF procède à une analyse démographique de ses effectifs et à sa répartition entre ses domaines de travail prioritaires et constants. Cette analyse doit permettre à la haute direction du SCF de prendre des décisions éclairées en matière de planification de la relève, d’exécution du plan de recrutement annuel du SCF et de prévisions budgétaires des salaires. Le secteur a constaté qu’une analyse régulière de la répartition de la main-d’œuvre par programme permet une compréhension plus détaillée et approfondie de l’affectation horizontale des ressources dans les différents programmes, quelle que soit la représentation géographique des employés. Le SCF a fourni des documents démontrant le lancement de ces initiatives.

Mesurer vos progrès

Pendant la mise en œuvre des activités de RH, il est important que les secteurs évaluent leurs progrès par rapport aux plans de RH.

Il est indispensable d’assurer le suivi des résultats des activités de RH pour évaluer les progrès accomplis dans ce domaine, et pour permettre au ministère et aux secteurs d’améliorer leur rendement en matière d’atteinte des objectifs généraux. Le suivi des progrès aide les décideurs à modifier les stratégies ou les plans de RH, si nécessaire, et permet à la haute direction de faire preuve de plus d’agilité dans la réaffectation des ressources. La fixation de cibles et d’objectifs clairs, particuliers, mesurables, réalisables, axés sur les résultats et opportuns est essentielle au suivi des résultats.

L’audit a révélé que certaines activités de RH font l’objet d’un suivi au sein des secteurs. Par exemple, certains secteurs visés par l’audit s’appuient sur des tableaux de bord afin de contrôler les progrès réalisés par rapport à leurs plans de RH. D’autres secteurs analysent les besoins organisationnels futurs et actuels, déterminent les postes vacants et mettent en place des stratégies visant à les combler. La plupart des secteurs surveillent leur enveloppe, leurs prévisions et leur niveau de référence en matière de salaires. Ils évaluent également les retards dans la dotation en personnel pour modifier en conséquence l’enveloppe et les prévisions relatives aux salaires. L’équipe d’audit a constaté que les secteurs dotés de solides processus de planification des RH qui appliquaient également leurs plans et surveillaient leurs progrès, avaient tendance à afficher des écarts salariaux moins importants.

La plupart des secteurs ont assuré le suivi de leur plan de dotation et des mesures de classement connexes. D’autres sujets d’importance, comme la gestion du rendement, le recrutement, le harcèlement et les relations professionnelles font l’objet de discussions lorsqu’ils surgissent ou qu’une mise à jour est nécessaire. Les secteurs dotés de comités de RH ont également inclus des sujets dans leurs ordres du jour qui vont au-delà de la dotation et du classement.

L’équipe d’audit a constaté que le plan de projet de la Stratégie de gestion des employés ne contient pas d’indicateurs de rendement pour l’ensemble des composants de la stratégie. L’audit a également révélé que dans la plupart des cas, les secteurs n’ont pas défini d’indicateurs de rendement dans leurs documents sur la planification des RH. Toutefois, la Direction des RH et les secteurs ont été en mesure de discuter des progrès accomplis par rapport aux activités des RH choisies. 

L’équipe d’audit n’a trouvé que deux occurrences où des indicateurs de rendement avaient été déterminés. La première faisait partie du plan d’action détaillé de RH du SITE, qui visait à mieux faire connaître les droits et obligations en matière de langues officielles aux gestionnaires et aux employés du secteur et à assurer l’égalité entre le français et l’anglais dans l’environnement de travail de RNCan.

La seconde occurrence figurait dans le plan de RH du STM. Bien que le plan ne soit pas encore achevé, le STM a produit un document intitulé « Indicateurs proposés du cadre de RH » pour cinq domaines, y compris la « planification stratégique des RH et la gestion des talents ». Les indicateurs proposés pour ce composant comprenaient les éléments suivants :

  • Chaque division a ciblé les compétences et des écarts de connaissance actuels et potentiels;
  • Chaque division a présenté un plan pour combler les pénuries, qui pourrait inclure la dotation, la formation, etc.  

Cependant, le secteur n’a pas prévu d’échéancier pour les indicateurs déterminés. En outre, lors de l’élaboration des indicateurs de rendement, le STM devrait prendre en considération la nécessité de concevoir et de communiquer une méthodologie commune à toutes ses divisions, afin de s’assurer de son interprétation identique.

Risques et incidences

L’absence d’objectifs établis, clairs, précis, mesurables, réalisables, pertinents, axés sur les résultats et opportuns risque d’entraver les décisions de planification des RH, ce qui peut avoir des répercussions sur la capacité du ministère à atteindre ses objectifs. Par ailleurs, les décideurs risquent également d’être gênés pour adapter leurs stratégies et leurs plans de RH au fil du temps, ce qui les empêchera d’être plus flexibles dans la réaffectation des ressources.

Recommandations

Recommandation 3 – Nous recommandons que le dirigeant principal des ressources humaines achève le plan d’action relatif à la Stratégie de gestion des employés de RNCan avec l’approbation du Comité exécutif et fournisse des mises à jour périodiques sur les progrès accomplis.

Recommandation 4 - Nous recommandons que les SMA des secteurs établissent des indicateurs de rendement relatifs à la planification des RH conformes à la Stratégie de gestion des employés ministérielle pour mesurer leurs progrès.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est d’accord avec la Recommandation 3 :  
La DRH établira un plan d’action annuel pour respecter les priorités stratégiques de la Stratégie de gestion des employés de RNCan et obtiendra l’approbation du Comité exécutif. Le Comité exécutif recevra sa première mise à jour sur les progrès à la fin de l’exercice financier.

Poste responsable : DPRH
Échéance : Au plus tard en mars 2019

Tous les secteurs sont d’accord avec la Recommandation 4 :
Grâce au soutien du dirigeant principal des ressources humaines de RNCan, chaque SMA de secteur élaborera ses propres indicateurs de rendement en conformité avec la Stratégie ministérielle du personnel et les mettra en œuvre. Les indicateurs de rendement des secteurs seront établis et en place en avril 2019.

Soutien de la direction des RH

Constatation générale

L’équipe d’audit a constaté que la Direction des RH donne des renseignements aux gestionnaires pour les aider à déterminer et à prévoir les activités liées aux RH, mais a remarqué que la capacité de cette dernière était insuffisante pour soutenir les secteurs dans la planification des RH. Par ailleurs, la Direction des RH n’est pas dotée de mécanismes pour échanger les bonnes pratiques entre les secteurs. 

Observations pertinentes

L’audit visait à déterminer si le SGSI avait fourni des outils et des conseils aux secteurs pour les aider dans l’exercice de planification des RH. Un processus normalisé vise à améliorer l’efficacité de la planification des RH. Des outils communs de planification des RH aident les gestionnaires à comprendre les exigences du processus et à les appliquer en conséquence.

En harmonie avec le guide du SCT, RNCan a établi un processus de planification des RH adapté au ministère. L’équipe d’audit a constaté que la Direction des RH donnait de l’information aux gestionnaires pour déterminer et prévoir les activités liées aux RH, mais a révélé que la capacité de cette dernière était insuffisante pour soutenir les secteurs dans leur planification des RH. Le Plan d’action pour la réduction des déficits et le contrôle administratif de 2011-2012 a eu des répercussions sur la capacité et les ressources en matière de planification des RH. En 2017-2018, la Direction des RH n’a pas assuré de formation sur la planification des RH à l’intention des gestionnaires. À l’exception du document « Planification des RH – un guide pour les gestionnaires », l’équipe d’audit n’a pas trouvé d’outils normalisés pourvus de consignes pour aider les gestionnaires dans leur exercice de planification des RH. Cela donne l’occasion d’accroître la valeur du présent guide en intégrant divers nouveaux outils mis à disposition pour la planification des RH.

Certains gestionnaires interrogés aux fins de l’audit ne connaissaient pas tous les avantages de la planification des RH. Toutefois, l’équipe d’audit a constaté que les secteurs disposant de ressources dédiées à la planification des RH avaient été en mesure de préparer et de mieux intégrer leurs missions et leurs activités liées aux RH.

Au cours des entretiens, les gestionnaires ont exposé différents points de vue sur le soutien à la planification des RH. Étant donné que cet exercice n’est pas centralisé, les secteurs mettent au point leurs propres processus et outils à l’appui des activités s’y rapportant, et ce, en fonction de leurs besoins. Les secteurs ont signalé à l’équipe d’audit qu’ils ne s’échangeaient pas les pratiques et les outils de planification des RH. Bien que le site Intranet du ministère (La Source) donne des renseignements sur la planification des RH, certains gestionnaires ont fait part de leurs difficultés à les trouver. D’autres gestionnaires ont compris le processus de planification des RH et ont conçu des outils pour répondre aux besoins propres à leur secteur. Malgré l’opinion des gestionnaires sur l’aide à la planification des RH, la plupart ont indiqué qu’ils ne souhaitaient pas davantage de modèles. Néanmoins, la Direction des ressources humaines a la possibilité de jouer un rôle précieux en offrant une assistance et des pratiques optimales en matière de planification des RH et de restructurant son site Web pour le rendre plus convivial pour les gestionnaires.

La plupart des gestionnaires ont déclaré que les services de RH offerts par la Direction des RH étaient transactionnels et non pas stratégiques. Ils estiment que le soutien en RH est plus centralisé sur les fonctions de classification et de dotation que sur la planification des RH. L’équipe d’audit a constaté que le manque de capacité signalé au sein de la Direction des RH entrave la capacité des secteurs à atteindre les résultats escomptés en matière de planification des RH. En parallèle, la Direction des RH a déclaré qu’elle apprécierait de connaître les besoins de chaque secteur en matière de services de RH le plus tôt possible dans le processus afin de les aider à mieux planifier leurs services.

La Direction des RH est disposée à fournir plus de renseignements stratégiques aux secteurs pour les aider à mieux effectuer leur travail. Par exemple, l’équipe d’audit a constaté que l’équipe d’analyse possède la capacité de préparer des rapports personnalisés pour répondre aux demandes spéciales des secteurs, en se basant sur l’information accessible dans PeopleSoft. Quelques secteurs ont demandé de plus amples renseignements pour compléter leurs activités opérationnelles ou de planification des RH. Bien que la Direction des RH n’ait pas pleinement conscience des besoins de tous les secteurs en matière de planification des RH, elle estime que ses ressources sont actuellement insuffisantes pour servir les secteurs. Elle a indiqué à l’équipe d’audit qu’elle est en voie de restructuration en vue de mieux soutenir les secteurs dans leur planification des RH. À ce titre, elle a récemment créé et commencé à doter une unité relevant d’un responsable, vouée au soutien de la planification des RH dans le ministère.

La Direction des RH donne des renseignements suffisants aux gestionnaires pour leur permettre de déterminer et de prévoir leurs activités de RH; toutefois il est possible de renforcer le soutien grâce à davantage d’instructions, de formation et d’échange de pratiques de planification des RH des secteurs.

Risques et incidences

Le manque de compréhension des besoins en information des secteurs peut empêcher le SGSI de leur fournir de l’information correcte et opportune, ce qui peut également nuire à la capacité des secteurs de s’acquitter des mandats de leurs programmes. À défaut d’un plan ministériel adapté pour soutenir la stratégies de RH, les activités de RH des secteurs risquent de ne pas être harmonisées aux objectifs globaux du ministère.

Recommandations

Recommandation 5 - Nous recommandons que le SMA du SGSI s’assure d’apporter de l’aide et des conseils à tous les secteurs en matière de planification des RH et de leur faire part des pratiques exemplaires dans ce domaine.

Réponse de la direction et plan d’action

La direction est d’accord avec la Recommandation 5 :
En juillet 2018, le SGSI a créé l’Unité de planification des effectifs et d’analyse des données en vue d’accroître sa capacité d’aide des secteurs à la planification des RH. La DRH exécute actuellement des processus de sélection pour doter son équipe et élaborera des indicateurs de rendement, un modèle de maturité ainsi que des outils pour les secteurs.

Poste responsable : DPRH
Échéance : Au plus tard en avril 2019

`Annexe A – Critères d’audit

Les critères ont été principalement établis à partir des mesures de contrôle clés figurant dans les contrôles de gestion de base du Conseil du Trésor (CT) ainsi que dans le document du RNCan Planification des RH - Un guide pour les gestionnaires. Ces critères ont guidé le travail sur place et servi de fondement à la conclusion globale de l’audit.

L’objectif de l’audit visait à déterminer si la planification des ressources humaines à RNCan est effectuée afin d’évaluer et de répondre aux besoins en main-d’œuvre, conformément au mandat et aux priorités du ministère.

Sous-objectifs de l’audit Critères d’audit
Sous-objectif de l’audit 1 :
Déterminer si le Ministère a défini et communiqué les rôles, les responsabilités et les obligations liés à la planification des RH et si les structures et processus de gouvernance connexes sont établis et mis en œuvre.
1.1 Les structures et les processus de gouvernance sont établis et mis en œuvre aux niveaux appropriés du ministère pour assurer l’orientation et les décisions relatives aux plans de RH du ministère et des secteurs.
1.2 Les directions au sein des secteurs sont impliquées dans la conception des plans de RH des secteurs.
1.3 Les rôles, les responsabilités et les obligations liés à la planification des RH sont clairement définis et communiqués.
Sous-objectif de l’audit 2 :
Déterminer si l’information de planification des RH est à la disposition de la direction pour qu’elle prenne des décisions.
2.1 Les secteurs reçoivent de l’information fiable à l’appui du processus de planification des RH.
2.2 L’information relative aux RH du ministère et des secteurs est utilisée pour soutenir la planification stratégique et opérationnelle.
Sous-objectif de l’audit 3 :
Déterminer si des processus efficaces et efficients sont établis et si des outils sont en place pour soutenir la planification des RH.
3.1 Les processus de planification du ministère et des secteurs sont établis.
3.2 Des outils et des conseils des services de RH de l’organisation sont fournis aux secteurs et aux directions à l’appui de l’exercice de planification des RH.
Sous-objectif de l’audit 4 :
Déterminer si des plans sont élaborés et mis en œuvre pour répondre aux besoins de l’organisme, y compris le suivi et le compte rendu des progrès réalisés par rapport aux plans de RH.
4.1 Les plans de RH sont établis et mis en œuvre pour répondre aux besoins organisationnels.
4.2 Les plans de RH tiennent compte des priorités et des programmes de RNCan à respecter au cours de la durée couverte par le plan.
4.3 Les plans de RH sont mis à jour pour rendre compte des progrès et modifiés si nécessaire.
4.4 Un suivi efficace des activités et un compte rendu sur ces activités sont mis en place pour évaluer les progrès accomplis relativement aux plans des RH.

Annexe B – Cinq étapes essentielles À la planification des ressources humaines

La planification des ressources humaines correspond au processus de détermination des besoins actuels et futurs en ressources humaines. Cela suppose de trouver les bonnes personnes, de créer un environnement de travail solidaire et de perfectionner les capacités nécessaires pour assurer le succès de l’organisation et un avenir confiant pour la fonction publique.  

ÉTAPE 1. Examiner vos objectifs opérationnels

Tout d’abord, vous devez comprendre clairement l’orientation de votre organisation.
  • Passez en revue les priorités et les orientations principales du gouvernement qui pourraient avoir des répercussions sur le mandat de votre organisation.
  •  Passez en revue les priorités opérationnelles, les affectations budgétaires et les indicateurs de rendement de votre organisation.
ÉTAPE 2. Analyser l’environnement

Déterminez les facteurs externes et internes susceptibles d’entraver la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs.
Facteurs externes
  • Tendances du marché du travail
  • Conditions économiques actuelles et prévues
  • Changement dans la législation
  • Avancées technologiques
  • Valeurs culturelles et sociales
Facteurs internes
  • Composition de la main-d’œuvre (profil, tendances, compétences)
  • Changements des politiques, des directives, de la prestation du programme, de la structure organisationnelle
  • Initiatives pangouvernementales telles que la diversité et l’équité d’emploi; les langues officielles; la formation, l’apprentissage et le perfectionnement; les valeurs et l’éthique; le bien-être au travail
ÉTAPE 3. Repérer les pénuries

En vous appuyant sur les étapes 1 et 2, déterminez les besoins actuels et futurs en RH de votre organisation.
  •  Repérez les pénuries de compétences possibles dans des groupes professionnels particuliers ou le besoin potentiel de nouvelles compétences.
  •  Repérez le besoin possible de planification et de gestion de la relève.
  •  Assurez-vous de respecter vos obligations en matière de diversité et d’équité d’emploi; de langues officielles; de formation; d’apprentissage et de perfectionnement; et de valeurs et d’éthique.
ÉTAPE 4. Concevoir votre plan

En vous appuyant sur les étapes 1 à 3, déterminez les priorités et les stratégies principales à utiliser en RH pour obtenir les résultats escomptés.
  •  Incluez les priorités en matière de ressources humaines et les questions principales de planification dans votre rapport sur les plans et les priorités de votre organisation.
  • Intégrez les considérations budgétaires dans votre plan de ressources humaines.
  •  Communiquez votre plan de ressources humaines à tous les employés et intervenants et impliquez les gestionnaires dans sa mise en œuvre.
ÉTAPE 5. Mesurer vos progrès

Le plan de ressources humaines est un document toujours d’actualité. La réussite de sa mise en œuvre repose sur la mesure et le suivi permanents des progrès et leur compte rendu, en fonction des circonstances.  
  • Assurez-vous que les mesures de rendement des ressources humaines sont en conformité avec les indicateurs figurant dans le Cadre de responsabilisation de la gestion, et le volet Employés de ce même cadre
  • Établissez un processus permettant de procéder régulièrement à une révision, des ajustements et une communication des modifications.
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