Évaluation du Programme des responsabilités nucléaires héritées (PRNH) du Secteur de l'énergie, Ressources naturelles Canada

Rapports 2011


Évaluation du Programme des responsabilités nucléaires héritées (PRNH) du Secteur de l'énergie, Ressources naturelles Canada

Table des matières


Sommaire et recommandations

Introduction

Ce rapport présente les principaux résultats d’une évaluation de la prestation du Programme des responsabilités nucléaires héritées (PRNH). Les objectifs de l’évaluation étaient d’évaluer la pertinence, le rendement, l’économie et l’efficacité de la sous-sous-activité du PRNH.

Le Programme des responsabilités nucléaires héritées fait partie de la sous-activité 2.2.4 : Gestion des déchets radioactifs, de l’Architecture des activités de programme (AAP) de Ressources naturelles Canada (RNCan). Le résultat prévu consiste en « des pratiques améliorées pour la gestion des déchets radioactifs dans le respect des normes modernes en matière de sécurité et de protection de l'environnement. »Note de bas de page 1 L’indicateur de rendement pour ce résultat attendu est « le progrès en décontamination des sites et la formulation de méthodes de gestion des déchets à long terme. »Note de bas de page 2

Le PRNH a pour objectif de réduire, de façon sûre et rentable, les responsabilités nucléaires héritées et les risques connexes grâce à de sains principes de gestion des déchets et de protection de l’environnement dans l’intérêt de la population canadienne. Le PRNH s’inscrit dans une stratégie à long terme de 70 ans visant à s’acquitter des responsabilités nucléaires héritées qui relèvent de la responsabilité du gouvernement du Canada (GC). Le PRNH a été lancé en 2006-2007 avec un plan quinquennal de 520 millions de dollars, et il est mis en œuvre grâce à un protocole d’entente (PE) entre RNCan et Énergie atomique du Canada limitée (EACL). En vertu du PE, RNCan est chargé de l’orientation stratégique et de la supervision, y compris le contrôle du financement, et EACL est chargé de mettre les travaux en œuvreNote de bas de page 3 et, en tant que titulaire de permis, de veiller à ce que toutes les exigences réglementaires soient pleinement respectées.Note de bas de page 4

Contexte du Programme
L’industrie nucléaire au Canada

L’énergie nucléaire comble actuellement environ 15 % des besoins totaux en électricité du Canada (plus de 50 % en Ontario). L’industrie contribue aux objectifs gouvernementaux en matière de lutte contre le changement climatique et de réduction des émissions atmosphériques puisqu’il s’agit d’une source d’électricité ne produisant pratiquement aucune émission. Au Canada, on estime qu’entre 40 et 90 millions de tonnes d’émissions de gaz à effet de serre sont évitées chaque année grâce à l’utilisation de l’énergie nucléaire (en présumant qu’en l’absence d’énergie nucléaire, l’électricité serait produite au moyen de gaz naturel ou de charbon, respectivement).Note de bas de page 5

L’industrie nucléaire canadienne est composée d’environ 150 sociétés fournissant des produits ou des services à EACL et aux services publics, concentrés en Ontario, et à un moindre degré, en Saskatchewan, au Québec et au Nouveau-Brunswick. L’emploi (direct et indirect) annuel associé à l’industrie nucléaire au Canada est d’environ 30 000 (on estime à 40 000 le nombre d’emplois générés par les produits dérivés).Note de bas de page 6

L’industrie génère des recettes d’environ 6,8 milliards de dollars par an, entre autres : l’électricité produite par l’énergie nucléaire (qui représente environ 5 milliards de dollars par an), les exportations (y compris les exportations d’équipement et de services CANDU [500 millions de dollars]), l’uranium (1 milliard de dollars) de même que les isotopes médicaux et industriels et l’équipement connexe (300 millions de dollars). Ces chiffres ne tiennent pas compte des aspects de la technologie nucléaire liés à la santé (c.-à-d. médicaux) et à l’environnement.Note de bas de page 7

Le Canada est l’un des plus gros producteurs d’uranium du monde. L’extraction et le broyage de l’uranium constituent une industrie d’un milliard de dollars par an qui emploie plus de 1 000 Canadiens. L’uranium canadien est utilisé dans les centrales nucléaires commerciales du monde entier pour produire de l’électricité, y compris dans des réacteurs CANDU (CANada Deutérium Uranium) bâtis au Canada, qui fournissent actuellement environ 15 % de l’électricité du Canada.Note de bas de page 8

Les recettes fiscales fédérales et provinciales issues de l’industrie nucléaire se chiffrent à quelque 1,5 milliard de dollars par an.Note de bas de page 9

Déchets radioactifs et responsabilités héritées

Les déchets radioactifs générés au Canada proviennent des mines et des usines de concentration d'uranium, des raffineries d'uranium et des usines de conversion de l'uranium, ainsi que de la fabrication de combustibles nucléaires, de l'exploitation de réacteurs nucléaires, de la recherche nucléaire et de la production et de l'utilisation de radio-isotopes. La première mine d'uranium au Canada est entrée en exploitation à Port Radium, dans les Territoires du Nord-Ouest, dans les années 1930. Le radium était raffiné à des fins médicales et, plus tard, l'uranium a été traité à Port Hope, en Ontario. Les activités de recherche et développement sur l'utilisation de l'énergie nucléaire pour la production d'électricité ont commencé dans les années 1940, aux Laboratoires de Chalk River (LCR) d’EACL.Note de bas de page 10

Plus de la moitié des responsabilités qui relèvent de la responsabilité du GC et qui sont abordées par le PRNH découlent des activités de la Guerre froide dans les années 1940 et 1950 et au début des années 1960. Les responsabilités restantes découlent des activités de R et D sur la technologie des réacteurs nucléaires, de la production des isotopes médicaux et des programmes scientifiques nationauxNote de bas de page 11 exécutés pour le compte du Canada par le Conseil national de recherches du Canada (CNRC) (de 1944 à 1952) et par EACL (de 1952 jusqu’à aujourd’hui). D’une valeur estimée à quelque 7 milliards de dollars (dollars courants), ces responsabilités touchent des bâtiments, un grand nombre de déchets enterrés et stockés et les terres touchées.

Il faut mettre les bâtiments fermés et les terres touchées hors service ou les restaurer de manière à respecter les exigences réglementaires fédérales, et il faut trouver et mettre en œuvre des solutions à long terme pour les déchets.

Les déchets radioactifs sont actuellement gérés en les stockant de manière conforme aux exigences de la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN).Note de bas de page 12

La politique-cadre en matière de déchets radioactifs du Canada est composée de principes régissant les accords institutionnels et financiers relatifs à la gestion à long terme des déchets radioactifs par les producteurs et les propriétaires de ces déchets. En vertu de cette Politique-cadre, le gouvernement fédéral est responsable de veiller à ce que la gestion des déchets radioactifs s'effectue d'une manière sécuritaire, respectueuse de l'environnement, complète, rentable et intégrée. La Politique-cadre oblige le gouvernement fédéral à élaborer les politiques, les règlements et les mécanismes de surveillance nécessaires pour faire en sorte que les producteurs et les propriétaires de déchets se conforment aux exigences de la loi et s'acquittent de leurs responsabilités financières et opérationnelles conformément aux plans approuvés de gestion des déchets.Note de bas de page 13

Conformément au principe du « pollueur payeur », les producteurs et les propriétaires sont quant à eux responsables du financement, de l'organisation, de la gestion et de l'exploitation des installations nécessaires à la gestion de leurs déchets. La Politique-cadre reconnaît que les dispositions peuvent varier selon qu’il s’agit de déchets de combustible nucléaire, de déchets faiblement ou moyennement radioactifs, de résidus de mines d’uranium et de traitement de l’uranium.Note de bas de page 14

En avril 2006, le gouvernement fédéral a approuvé une stratégie à long terme de 70 ans pour s’acquitter des responsabilités nucléaires héritées de même qu’un plan quinquennal visant à lancer la stratégie et autorisant le ministre des Ressources naturelles à consulter le public sur l’approfondissement de la stratégie à long terme. Après cinq ans, on devait faire autoriser la stratégie à long terme révisée et peaufinée de même que la mise en œuvre de la phase suivante de la stratégie. Les révisions à la stratégie à long terme devaient tenir compte de la rétroaction reçue lors des consultations publiques, lesquelles devaient commencer, selon l’estimation de la documentation initiale du PRNH, à la fin de 2006 ou au début de 2007.Note de bas de page 15

Le Programme des responsabilités nucléaires héritées (PRNH)

Le 2 juin 2006, on a annoncé que le GC avait engagé 520 millions de dollars pour financer la phase de démarrage de cinq ans d’un Programme des responsabilités nucléaires héritées.Note de bas de page 16 Le PRNH a pour objectif de réduire, de façon sûre et rentable, les responsabilités nucléaires héritées et les risques connexes grâce à de sains principes de gestion des déchets et de protection de l’environnement dans l’intérêt de la population canadienne.Note de bas de page 17 Comme les agents de la Couronne ont produit ces responsabilités héritées pendant de nombreuses années en effectuant des essais dictés ou parrainés par le gouvernement dans un contexte de normes réglementaires en évolution, la responsabilité de s’acquitter des responsabilités nucléaires héritées incombe clairement au GC.

La phase de démarrage quinquennale, de 2006-2007 à 2010-2011, vise à aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement, à accélérer la décontamination et la démolition des bâtiments fermés, à jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie et à poursuivre les activités de surveillance et de maintien nécessaires. Pendant la phase de démarrage, la stratégie à long terme devait être approfondie et peaufinée. Des consultations publiques devaient être réalisées pour éclairer les travaux (c.-à-d. l’approfondissement de la stratégie à long terme) de même que les décisions touchant la phase suivante de la stratégie.Note de bas de page 18

De manière approximative, les responsabilités du PRNH en matière de déchets sont réparties de la façon suivante :

  • 70 % aux Laboratoires de Chalk River (LCR), à Chalk River, en Ontario;
  • 20 % aux Laboratoires Whiteshell (LW), à Pinawa, au Manitoba;
  • 10% dans les trois centrales prototypes d’EACL, en Ontario et au Québec :Note de bas de page 19
    • Douglas Point, près de Kincardine (Ontario);
    • Nuclear Power Demonstration, Rolphton (Ontario);
    • Gentilly-1 à la centrale nucléaire de Gentilly (près de Bécancour, au Québec).Note de bas de page 20

Les autres propriétés et bâtiments d’EACL visés par le PRNH sont les sites fermés d’usine d’eau lourde de LaPrade, au Québec et de Glace Bay, en Nouvelle-Écosse.

EACL est l’organisme chargé de la mise en œuvre du PRNH et RNCan est responsable de fixer l’orientation stratégique et d’assurer la supervision du PRNH, entre autres, gérer le financement.

De multiples jalons de projet (161) ont été fixés au début du projet et ont été définis dans la proposition de ressourcement du Programme autorisant les dépenses du Programme.Note de bas de page 21

La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN), qui rend des comptes au Parlement par l’entremise du ministre des Ressources naturelles, est l’autorité réglementaire chargée d’assurer l’utilisation pacifique de l’énergie nucléaire. Elle est habilitée par la Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires (LSRN). La LSRN confère à la CCSN un éventail de pouvoirs, entre autres :

  • adopter des règlements;
  • délivrer des permis;
  • inclure toute condition jugée nécessaire dans les permis;
  • révoquer, suspendre, modifier, remplacer ou renouveler tout permis (en suivant les modalités qui conviennent).Note de bas de page 22

Les permis, les certifications et les autorisations sont des formes de permission. La plupart des permissions émises par la CCSN prennent la forme de permis. L’obtention d’un permis exige que la CCSN soit convaincue, entre autres choses, du fait que le demandeur prendra des mesures convenables pour protéger l’environnement, la santé et la sécurité des personnes et le maintien de la sécurité nationale et pour mettre en œuvre les obligations internationales que le Canada a acceptées.Note de bas de page 23

EACL détient de nombreux permis émis par la CCSN.

Méthodologie d’évaluation

La période couverte par cette évaluation s’étend de 2006-2007 à 2008-2009. Les techniques suivantes ont été employées :

  • Examens des documents et de la documentation (45 documents). Certains des documents examinés sont plus récents (p. ex. 2009 et 2010) que la portée de l’évaluation puisque les documents d’explication n’étaient pas disponibles ailleurs.
  • Entrevues avec des informateurs clés représentant RNCan, EACL, le Bureau du vérificateur général (BVG) et la CCSN de même qu’avec des sous-traitants (n=60).
  • Des études de cas (5) sur des projets et des sous-programmes sélectionnés du PRNH, soit :
    • transfert et stockage des déchets liquides des LCR (TSDL) (projet);
    • restauration environnementale des LCR (sous-programme);
    • conditionnement et stockage de combustible des LCR (CSC) (projet);
    • fermeture des installations des LCR (sous-programme);
    • déclassement du site de Whiteshell (sous-programme).

Un conseiller expert indépendant en déclassement nucléaire a participé à toutes les étapes de l’évaluation. L’évaluation était restreinte aux Laboratoires de Chalk River d’EACL et aux Laboratoires de Whiteshell.

Constatations de l’évaluation
Pertinence

Les données recueillies pour cette évaluation indiquent qu’il existe un besoin environnemental et réglementaire pour le PRNH. Diverses structures et diverses zones des sites des LCR et des LW posent des problèmes pour l’environnement de même que la santé et la sécurité. Cela comprend les terres et les bâtiments contaminés, de même que les structures de stockage des déchets qui doivent être remplacées en raison de la corrosion. Les travaux de nettoyage sont exigés comme condition à l’octroi des permis par l’organisme de réglementation (CCSN).

Le Programme respecte et appuie les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral de même que les objectifs stratégiques de RNCan. La situation des déchets et de la contamination est une responsabilité reconnue qui figure dans les comptes du Canada,Note de bas de page 24 et dans le bilan d’EACL. L’examen de la documentation a indiqué que la tendance mondiale est d’accélérer les travaux de déclassement, en reconnaissance du fait que le report des travaux n’est pas rentable et impose un fardeau aux générations futures.Note de bas de page 25

L’évaluation a permis de conclure qu’on reconnaît la nécessité pour RNCan d’accroître son rôle de supervision du PRNH, ce qui comprend la supervision des fonds dépensés.

Rendement

On convient généralement (d’après toutes les sources de données) que les travaux du PRNH accusent un retard et dépassent le budget. On s’attend à terminer des travaux représentant environ deux tiers des jalons du PRNH avant la fin de la période de financement de cinq ans. Toutefois, on doit faire preuve de prudence dans l’évaluation de la progression des tâches du PRNH au moyen des jalons du PRNH en raison des grandes différences dans l’importance, la portée et l’envergure des jalons. De plus, des éléments importants du programme, notamment les activités d’entretien, ne sont pas visés par les jalons.

Dans le présent rapport, le rendement est résumé en fonction de la proposition de ressourcement du PRNH pour les cinq premières années du PRNH, qui comprend :

  1. un programme de travail technique quinquennal visant à :
    1. aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement;
    2. accélérer le déclassement des bâtiments fermés et la restauration des terres touchées;
    3. jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie à long terme;
    4. poursuivre les activités de surveillance et de maintien nécessaires pour maintenir les responsabilités dans un état sécuritaire jusqu’à ce qu’elles puissent être entièrement éliminées dans les phases subséquentes du Programme;
  2. l’approfondissement de la stratégie à long terme de 70 ans visant à composer avec les responsabilités nucléaires héritées, y compris la consultation publique;
  3. un cadre de gestion et de responsabilisation et un cadre de gestion de projet.Note de bas de page 26

A. Programme de travail quinquennal

1. Aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement

Pour ce qui est d’aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement, les projets suivants illustrent les travaux en cours aux LCR :

  • projet de transfert et de stockage des déchets liquides (TSDL);
  • restauration environnementale;
  • projet de conditionnement et de stockage de combustible (CSC).

Malgré les retards dans la mise en œuvre, beaucoup des problèmes de santé, de sécurité et d’environnement présentant les plus grands risques aux LCR sont corrigés.

2. Accélérer le déclassement des bâtiments fermés et la restauration des terres touchées

En ce qui concerne l’accélération du déclassement des bâtiments fermés, divers bâtiments de bonne taille des LCR et des LW ont été décontaminés et démolis. Les bâtiments éliminés au cours des trois premières années avaient une empreinte totale (surface de l’étage principal) supérieure à 6 500 mètres carrés.

Parmi les exemples de déclassement, notons l’élimination du bâtiment 107, l’ancien laboratoire de radiochimie des LCR, et la création d’un coupe-feu aux LCR pour le réacteur NRX, ayant entraîné la démolition des bâtiments 133 et 144 et d’une partie du bâtiment 204 (un bâtiment de retraitement du combustible des années 1950). En outre, l’ancien hôpital des LCR (bâtiment 464) a été déclassé et le site a été ouvert au réaménagement plus rapidement que prévu.

Les LW ont adopté un calendrier de déclassement accéléré en 2007; de grands progrès ont été accomplis depuis. Un exemple de projet important est la reconfiguration en cours du système de servitudes du site. Ce projet est considéré comme important parce qu’on prévoit qu’il réduira les coûts de chauffage annuels (par conversion au chauffage électrique) d’environ 600 000 $ d’ici 2012.Note de bas de page 27 En outre, depuis 2006, les réalisations suivantes ont été accomplies :

  • déclassement de beaucoup des bâtiments redondants non nucléaires du campus principal;
  • déclassement de la majeure partie de l’équipement redondant et des anciennes zones expérimentales des installations blindées;
  • décontamination d’environ cent laboratoires du complexe principal de laboratoires de recherche nucléaire (bâtiment 300), y compris l’enlèvement de l’ameublement et des services.

En vertu du calendrier de déclassement actuel des LW, on estime qu’il faudra au moins vingt ans pour achever les travaux.

Sans le financement fourni par le PRNH, les activités de déclassement auraient été beaucoup plus limitées en termes d’envergure et de portée, tant aux LCR qu’aux LW.

3. Jeter les bases des phases futures de la stratégie à long terme

Le PRNH a entrepris une grande partie des travaux préparatoires aux activités des phases à venir :

  • Les personnes interviewées ont indiqué qu’EACL prépare son prochain plan quinquennal et révise le plan préliminaire complet de déclassement (PPD) pour les LCR.
  • De nouvelles installations d’élimination des déchets ont été mises en service aux LCR et aux LW.
  • Une installation de traitement des déchets a été établie dans les installations blindées des LW afin de traiter les déchets radioactifs issus des activités de déclassement.
  • De nouvelles installations de gestion des déchets ont été conçues pour stocker les déchets hautement radioactifs liquides et les combustibles de réacteur épuisés pour la recherche.
  • Les déchets plus hautement radioactifs enfouis dans les zones de gestion des déchets (ZGD) des LCR ont été extraits et restaurés.
  • Aux LW, on a obtenu un permis de la CCSN visant une unité de structure de stockage modulaire en surface blindée (SMAGS – Shielded Modular Above Ground Storage).
  • Un grand nombre des bâtiments et des zones à déclasser, tant aux LW qu’aux LCR, sont en état de stockage sous surveillance, de même que les trois installations de démonstration des prototypes de réacteur (Rolphton, Douglas Point et Gentilly -1).

4. Poursuivre les activités de surveillance et de maintien nécessaires

La proposition de ressourcement du PRNH reconnaissait que les activités de surveillance et de maintien nécessaires, comme la surveillance des décharges continues des déchets enfouis et l’entretien des bâtiments fermés jusqu’à ce qu’ils soient décontaminés et démolis, doivent se poursuivre.

Voici des exemples d’activités de surveillance et de maintienNote de bas de page 28 :

  • Entreposage avec surveillance, ce qui comprend, aux LW, les services communs (chauffage, éclairage, alimentation électrique, exploitation et entretien des infrastructures), les services d’exploitation nucléaire (conception, ingénierie et soutien à la construction), les services de protection radiologique et de conformité, les services de protection (sécurité, protection contre les incendies), les subventions tenant lieu d’impôt à la municipalité locale et les activités de suivi des évaluations environnementales. Aux LCR, cela comprend les activités d’entreposage avec surveillance associées aux installations et aux bâtiments fermés, aux déchets liquides entreposés hérités, aux terres héritées et aux zones de gestion des déchets dormantes.
  • Programme de surveillance des eaux souterraines pour les zones de gestion des déchets des LCR, les fosses et les parcours de pipeline hérités, les panaches de contaminantsNote de bas de page 29 émanant des zones de gestion des déchets et les panaches de contaminants hérités dans le secteur interne du laboratoire, y compris les mises à jour requises aux cartes des panaches, et activités d’entreposage avec surveillance liées aux trois installations de démonstration des prototypes de réacteurs fermés (c.-à-d. le réacteur de la Centrale expérimentale d’énergie atomique de Rolphton, en Ontario, le réacteur de Douglas Point près de Kincardine, en Ontario, et le réacteur Gentilly-1 à Bécancour, au Québec).

5. Mener des consultations publiques pour éclairer ces travaux et les décisions relatives à la phase suivante

Des consultations publiques en personnes devaient être organisées pour transmettre des renseignements et faciliter le dialogue au sujet des enjeux. Les consultations publiques devant être menées par RNCan ont été retardées jusqu’au printemps de 2010. La plupart des intervenants, y compris le gouvernement et les collectivités, ont convenu que les consultations, si elles avaient été menées plus tôt, n’auraient pas été opportunes compte tenu du niveau de développement de la stratégie à long terme et des enjeux importants aux LCR, y compris les enjeux touchant le réacteur national de recherche universel (NRU) et la production d’isotopes.

La haute direction d’EACL a fait remarquer qu’en qualité de titulaire de permis, EACL doit régulièrement informer et consulter le public au sujet de ses activités et de ses projets. EACL a inclus des mises à jour sur les projets et les activités du PRNH dans ses réunions régulières avec les fonctionnaires et les intervenants des collectivités locales et a organisé des consultations publiques pour les grands projets, comme l’exige le processus de la LCÉE.Note de bas de page 30

Coûts

Les coûts réels des travaux de déclassement du PRNH sont généralement plus élevés que les estimations. Parmi les facteurs expliquant l’augmentation des coûts, notons des renseignements inadéquats sur la caractérisation des déchetsNote de bas de page 31 l’absence de renseignements fiables sur les sites et les bâtiments, les estimations des coûts inadéquates (par exemple, les estimations originales pour les urgences étaient trop basses), les pratiques d’impartition, la faiblesse de la capacité d’estimation des coûts et d’évaluation des risques et la réticence initiale générale à obtenir de l’expertise de sources extérieures à EACL pour les activités liées au PRNH.

Depuis le début du PRNH, EACL a déployé de grands efforts pour améliorer la situation, par exemple : mener des travaux de caractérisation et des études de faisabilité avant de commencer chaque projet du PRNH, s’appuyer davantage sur les renseignements et l’expertise disponibles auprès de sources extérieures à EACL, améliorer les processus de planification et de reddition de comptes intégrant les facteurs de risques et embaucher de nouveaux employés ayant une expérience internationale.

Les constatations de l’évaluation indiquent que plusieurs facteurs ont eu une incidence négative sur l’exécution des tâches du PRNH :

  • On a sous-estimé les difficultés techniques et le temps requis pour augmenter la capacité des ressources humaines (RH) afin d’atteindre les jalons du Programme.
  • EACL a connu des difficultés découlant d’un manque de capacité des RH pour entreprendre les travaux. Ces difficultés ont été amplifiées par le roulement du personnel et le fait que certains types d’expertise, comme les spécialistes en radioprotection, étaient rares.
  • Sur le site des LCR, les activités courantes exécutées en même temps que les travaux de déclassement ont posé de grands défis de coordination, retardant souvent la libération des bâtiments pour les travaux de déclassement et détournant les employés vers des priorités opérationnelles.
  • On a connu des exigences réglementaires supplémentaires et changeantes et de l’incertitude dans leur mise en œuvre, de même qu’un roulement des employés de la CCSN.
  • On a connu une réticence initiale générale (les quatre premières années du programme) à obtenir de l’expertise de sources extérieures à EACL (p. ex. concernant les pratiques de planification, les meilleures technologies disponibles). Des améliorations ont toutefois été apportées au cours des deux dernières années.
  • Les employés d’EACL et de la CCSN manquaient d’expérience relativement aux processus et aux décisions en cause dans le PRNH complexe.
Approche de gestion de projet

L’approche de gestion de projet d’EACL, y compris les travaux de déclassement, est fondée sur des contrats conclus par le Groupe de la gestion des responsabilités (GGR) d’EACL avec les fournisseurs internes d’EACL (fournisseurs principaux). Les fournisseurs internes doivent présenter des rapports d’étape mensuels au GGR, l’unité organisationnelle d’EACL créée pour gérer le PRNH. Le GGR supervise les projets de déclassement d’EACL et rend à son tour des comptes à RNCan sur le rendement général. Même si tous les grands projets de conception-construction de plus d’un million de dollars sont gérés par le Groupe des projets des opérations de recherche et de technologie (PORT) au moyen du logiciel Primavera, les projets ayant un budget plus modeste sont gérés par chaque fournisseur et les méthodes de gestion de projet varient selon le type et l’envergure des projets (plutôt que selon le risque technologique, par exemple).

Même si chaque projet est étroitement suivi, EACL ne dispose pas d’un système intégré de gestion des dépenses générales de coût et de temps de tous les projets du PRNH par rapport à un budget et un échéancier maîtres. En conséquence, il est difficile, par exemple, de déterminer le pourcentage des projets prévus qui ont été réalisés par comparaison avec le budget.

Même si EACL et RNCan ont convenu que les travaux doivent être exécutés en utilisant un mélange de ressources internes et externes, et malgré le fait que l’utilisation de sous-traitants a augmenté depuis, de nombreuses personnes interviewées d’EACL et de RNCan convenaient que les sous-traitants ne sont toujours pas suffisamment mis à contribution. L’évaluation a permis de constater qu’il subsistait des problèmes de gestion des sous-traitants à EACL, y compris la supervision de l’approvisionnement et de la gestion des projets, en particulier aux LCR.

Les processus actuels de priorisation sont dans une certaine mesure fondés sur le risque et EACL a mis au point une forme d’évaluation des risques pour tous ses projets. Toutefois, il n’existe aucun système d’évaluation quantitative des risques de dépassements des coûts et des échéanciers, que ce soit dans le cadre du processus de planification d’un projet particulier ou pour le PRNH dans son ensemble. Il faut remarquer que le terme « risque » comporte plusieurs dimensions. Dans le cas de la présente constatation, le « risque » auquel on fait allusion est un terme de planification appliqué au déclassement nucléaire, tel qu’exécuté par d’autres pays et d’autres entreprises ayant à composer avec des déchets nucléaires, et il englobe le risque lié à la gestion de projet (p. ex. le financement, les impondérables), le risque technologique, le risque environnemental et les risques pour la santé et la sécurité.Note de bas de page 32

La CCSN a fait part de préoccupations liées au fait que les trois autres réacteurs de démonstration (Gentilly-1, la CEÉA et Douglas Point) qui attendent actuellement d’être déclassés en vertu du PRNH se détériorent à cause de la concentration des ressources sur les LCR et les LW.Note de bas de page 33

Les plans d’entreposage avec surveillance approuvés par la CCSN sont en vigueur à ces installations. Toute non-conformité cernée par EACL ou la CCSN est abordée.

EACL et RNCan jugent que leur relation de travail actuelle est cordiale et efficace. Les employés du PRNH de RNCan surveillent étroitement la mise en œuvre du PRNH et comprennent bien les technologies, les processus et les décisions en cause (cela est facilité par le fait que certains des employés du PRNH de RNCan sont d’anciens employés d’EACL et de la CCSN).

Gouvernance et planification

Des rapports trimestriels et annuels de même que des plans annuels sont fournis par EACL au Comité de surveillance mixte (CSM)Note de bas de page 34. Certains gestionnaires d’EACL ont exprimé le point de vue que RNCan posait trop de questions détaillées sur ces rapports et que le fait de répondre à ces demandes de renseignements leur prenait du temps. Toutefois, d’autres gestionnaires et employés d’EACL ont exprimé le besoin d’un contact direct avec les employés de RNCan plutôt que l’utilisation actuelle de l’approche hiérarchique (passer par le GGR) pour répondre aux questions de RNCan.

On est généralement d’accord pour dire que le Plan préliminaire complet de déclassement (PPD) préparé pour le permis de la CCSN visant les LCRNote de bas de page 35 et utilisé comme base pour le PRNH était trop optimiste. Durant la phase de démarrage, RNCan et EACL n’ont pas profité de l’expertise externe et de l’expérience internationale pour fournir une orientation à un programme si exigeant et innovateur. Un conservatisme suffisant relativement aux jalons n’a pas été inclus dans le PPD pour aborder les risques rencontrés durant la mise en œuvre. Le niveau de caractérisation des déchets et des installations n’était pas suffisant pour appuyer des plans de mise en œuvre détaillés. On doit également remarquer que la majorité des personnes interviewées travaillant aux LCR a indiqué que le PPD a été préparé rapidement. Ce point de vue n’était pas universel – un nombre plus petit de personnes interviewées travaillant au programme a indiqué que la préparation du PPD a pris un an.Note de bas de page 36

La proposition de ressourcement du Programme pour le PRNH contenait 161 jalons d’envergure et d’importance variés, dont la plupart n’étaient pas liés aux coûts. À mesure que la mise en œuvre progressait et que l’on acquérait de nouvelles connaissances, certains des jalons se révélaient être irréalistes et d’autres devenaient redondants au fil de l’évolution des approches permettant d’aborder certains aspects des responsabilités. Certains des jalons ont été modifiés après 2006 avec l’autorisation du CSM, y compris les jalons liés à l’approche accélérée des travaux de déclassement aux LW. Cette approche souple est compatible avec les pratiques exemplaires pour la planification du déclassement, où la prise de décision doit offrir la souplesse de s’adapter à la nouvelle information (Annexe B).

La planification s’est considérablement améliorée, du fait qu’EACL réalise maintenant des études de faisabilité dans le cadre de sa planification préliminaire. De plus, EACL effectue des analyses plus approfondies de caractérisation et d’établissement des coûts dans le cadre de sa planification pour les cinq prochaines années. En outre, l’établissement de points de contrôle pour les projets se fait maintenant de manière plus efficace – c.-à-d. que les projets comprennent des points de décision « oui ou non » à mesure que la progression des travaux génère de meilleurs renseignements. Toutefois, le manque d’installations de gestion à long terme des déchets radioactifs au Canada entrave la planification parce que ce manque pose des problèmes, notamment la manière d’éliminer ou entreposer les déchets. Ceci est fait au cas par cas.

La stratégie de mesure du rendement du PRNH

EACL et RNCan ont une stratégie de mesure du rendement du PRNH fondée sur la reddition de comptes par EACL à RNCan, puis au Secrétariat du Conseil du Trésor, sur les réalisations du PRNH relativement au plan quinquennal du PRNH.

La reddition de comptes sur le rendement est compliquée par le fait que de nombreux jalons ont été ajoutés ou éliminés au fil du temps. Même si l’on doit s’attendre à devoir ajuster les jalons dans les programmes à long terme, il faut tenir compte de ces ajustements lors de la planification des rapports sur le rendement (ce qui ne semble pas avoir été fait).

En outre, même si le GGR établit des budgets et rend des comptes à leur sujet à l’interne pour chaque contrat interne lié au PRNH, aucun budget particulier n’est alloué aux jalons du PRNH. Cela complique la reddition de comptes sur les travaux achevés par comparaison avec les coûts – l’approche redditionnelle à laquelle on s’est engagé dans la proposition de ressourcement du PRNH.

Conclusions et recommandations

L’évaluation conclut à l’existence d’un besoin environnemental et réglementaire pour le PRNH. Le Programme respecte et appuie les priorités, les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral de même que les objectifs stratégiques de RNCan. On reconnaît que RNCan doit jouer un rôle de supervision accru du PRNH.

Les constatations indiquent que les travaux du PRNH sont en retard et dépassent leur budget. Les coûts réels des travaux de déclassement du PRNH sont généralement plus élevés que les estimations. Les difficultés techniques, le manque de RH, les activités courantes, les exigences réglementaires et le recours limité à des entrepreneurs externes possédant l’expertise nécessaire pour compléter ou augmenter les ressources d’EACL expliquent la plupart des retards et des dépassements de coûts. Cependant, des améliorations ont été mises en œuvre au cours des deux dernières années de la période d’évaluation.

Les personnes interviewées étaient généralement d’accord pour dire que le PPD pour les LCR était trop optimiste. Un conservatisme suffisant dans l’élaboration des jalons n’a pas été inclus dans le PPD pour aborder les risques rencontrés durant la mise en œuvre. La haute direction d’EACL a fait remarquer que lors de l’élaboration du PPD, on a utilisé les meilleures données de caractérisation des installations et des déchets disponibles; cependant, ces données ne tenaient pas dûment compte de l’accélération nécessaire, lors des premières années de la mise en œuvre, des modalités, des processus et des exigences et échéanciers réglementaires, de la planification d’urgence et des délais. L’évaluation a permis de constater que les meilleures données de caractérisation disponibles à l’époque étaient insuffisantes pour les fins auxquelles elles ont été utilisées. L’évaluation des progrès accomplis dans l’exécution des tâches du PRNH au moyen des jalons du Programme doit être effectuée avec prudence en raison des différences importantes dans l’importance, la portée et la taille des jalons.

EACL et RNCan considèrent que leur relation de travail actuelle est cordiale et efficace. Les employés de RNCan chargés du PRNH ont surveillé étroitement la mise en œuvre du PRNH et comprennent bien les tâches qu’il comporte. Toutefois, même si chaque projet est étroitement suivi, EACL ne possède pas de système intégré de gestion des dépenses générales en coûts et en temps de tous les projets du PRNH par rapport à un échéancier et à un budget maîtres. Même si des budgets sont établis et font l’objet de rapports internes par le GGR pour les contrats internes individuels liés au PRNH, il n’existe pas de budget précis attribué à de nombreux jalons du Programme.

En ce qui concerne le rendement, bon nombre des enjeux de santé, de sécurité et d’environnement présentant les risques les plus élevés aux LCR sont abordés, malgré les retards dans la mise en œuvre. Divers gros bâtiments des LCR et des LW ont été décontaminés et démolis. Les LW ont adopté un échéancier accéléré en 2007; beaucoup de progrès ont été accomplis depuis.

Le PRNH a entrepris une grande partie des travaux préparatoires aux activités des phases à venir. Les consultations publiques devant être menées par RNCan ont été retardées jusqu’au printemps 2010. La plupart des intervenants, y compris le gouvernement et les collectivités, ont convenu que des consultations plus hâtives n’auraient pas été opportunes. La haute direction d’EACL a indiqué qu’elle a tenu le public local au courant des activités du Programme au moyen de ses engagements en qualité de titulaire de permis.

Préface du programme au tableau des recommandations, des réponses de la direction et des plans d’action

Les constatations et recommandations de l’évaluation de la prestation du Programme des responsabilités nucléaires héritées offrent une précieuse rétroaction et aideront la direction à améliorer la prestation future du Programme. Lorsqu’il est devenu évident au milieu de 2008 que les coûts de mise en œuvre étaient plus élevés que ceux prévus et que le Programme ne répondrait plus aux objectifs de ses jalons, RNCan a demandé à EACL de procéder à un examen en milieu de programme pour évaluer les facteurs qui avaient eu une incidence sur les coûts de mise en œuvre et les échéanciers du programme, ainsi que pour déterminer les mesures à prendre pour améliorer le rendement et maximiser la prestation du programme. En décembre 2008, EACL a présenté son examen en milieu de programme et a fait savoir que les facteurs suivants avaient eu une incidence sur les coûts et les calendriers :

  • l’ensemble original des jalons était trop optimiste;
  • EACL ne comprenait pas bien les défis techniques en cause;
  • EACL avait besoin de temps pour « accélérer » et mettre en œuvre ce vaste programme;
  • le Programme faisait concurrence aux Opérations d’EACL pour du personnel, et la réparation du réacteur NRU pour la production de radioisotopes était la priorité absolue.

Cette expérience n’est pas sans ressembler à celle d’autres pays comme les États-Unis et le Royaume-Uni qui ont fait face à des défis semblables au début de programmes visant à composer activement avec les responsabilités nucléaires. Dans le cadre de l’examen en milieu de programme, EACL a cerné un certain nombre de mesures pour optimiser la prestation du Programme, y compris le besoin de ce qui suit :

  • une planification initiale plus détaillée;
  • une plus grande utilisation des études des options et de faisabilité;
  • une utilisation accrue de l’expertise externe et un apprentissage accru de l’expérience étrangère en matière de déclassement;
  • un établissement des priorités de travail et une surveillance du programme améliorés.

Ces mesures sont maintenant adoptées dans la prestation du Programme. Le rapport d’évaluation du PRNH a fait un certain nombre de recommandations supplémentaires pour améliorer la mise en œuvre du PRNH par EACL et la surveillance du Programme par RNCan. Ces recommandations développent les constatations de l’examen en milieu de programme et fournissent une rétroaction supplémentaire au-delà des recommandations de l’examen de 2008.

Pour l’exercice financier 2010-2011, RNCan a ordonné à EACL de donner un caractère officiel à la liste des jalons qui seraient réalisés durant l’année. Au 31 mars 2011, 37 des 40 jalons fixés avaient été atteints, ce qui représente un taux de réalisation de 93 %. Parmi les trois qui restent, deux seront atteints d’ici la fin de mai 2011, et le dernier devrait être atteint avant la fin de décembre 2011.

Tableau des recommandations, des réponses de la direction et des plans d’action
Recommandations Réponses de la direction et plans d’action Responsable
(date visée)

1. RNCan doit mettre en œuvre son plan de présentation de la prochaine phase en deux parties au Secrétariat du Conseil du Trésor : 1) un plan détaillé de trois ans, qui comprend des produits à livrer précis pour le Programme, et 2) un plan de niveau supérieur qui détermine les objectifs pour les deux années restantes.

 

Acceptée. La deuxième phase du Programme a été limitée à trois ans. RNCan et EACL ont fixé des jalons précis pour cette période et déterminé les objectifs pour les deux années suivantes. Les constatations du Programme au cours des trois prochaines années éclaireront le processus d’établissement des priorités et des jalons pour les années à venir.

SMA, Secteur de l’énergie
Terminé Décembre 2010

2. RNCan doit accroître sa surveillance du PRNH.

Acceptée. Un Comité directeur des SMA (composé de membres de RNCan, d’EACL et possiblement de la CCSN) sera mis en œuvre avant juillet 2011 pour assurer la surveillance stratégique du travail du Comité de surveillance mixte.

SMA, Secteur de l’énergie
Juillet 2011

 

3. RNCan doit demander à EACL une stratégie possédant les éléments suivants :

  • Une stratégie intégrée à long terme de gestion des déchets.
  • Une stratégie d’impartition mise à jour comprenant une analyse de l’écart des mécanismes actuels d’appels d’offres d’EACL de même qu’une stratégie pour combler ces écarts. La stratégie visant à combler les écarts doit comprendre : des mécanismes d’approvisionnement, une stratégie de formation, un cadre de gestion de projet établissant les rôles et les responsabilités, les tâches et les échéanciers de même qu’une liste des projets qu’EACL entend impartir.
  • Une analyse de la rentabilité des options examinées pour les principaux nouveaux projets du PRNH, le cas échéant.

Acceptée.

À la demande de RNCan, EACL prépare un plan des déchets intégré qui présentera une évaluation des options viables de traitement et de gestion à long terme de l’inventaire des déchets hérités. Un plan provisoire a été achevé en février 2011. Le Comité directeur veillera à ce qu’un plan se prêtant à un examen par un tiers soit terminé avant mars 2013.

L’approvisionnement est une fonction centralisée des laboratoires nucléaires d’EACL; par conséquent, la recommandation s’étend au-delà du PRNH. RNCan a ordonné à EACL d’élaborer un plan d’action avant juin 2011 pour améliorer les processus d’approvisionnement afin de soutenir les exigences en matière d’impartition du PRNH. Les améliorations apportées jusqu’à présent comprennent la mise en place de contrats permanents pour les services, tels que le soutien technique et d’estimation des coûts pour le déclassement des bâtiments.

EACL a mis en place un processus de lancement préable au projet en 2009 pour évaluer les options de réduction du passif d’après un certain nombre de critères, dont le coût. RNCan a ordonné à EACL d’élaborer un plan d’action avant juin 2011 prenant appui sur ce processus pour inclure une analyse coût-efficacité.

 

 

SMA, Secteur de l’énergie (par l’intermédiaire du Comité directeur)
Mars 2013

 

SMA, Secteur de l’énergie
Juin 2011

 

 

 

 

 

 

SMA, Secteur de l’énergie
Juin 2011

 

 

 

4. RNCan doit encourager EACL à explorer les possibilités d’utilisation d’incitatifs mis en œuvre avec succès dans d’autres pays dans la prestation de programmes de déclassement nucléaire pour promouvoir la réalisation des objectifs du PRNH.

Acceptée. L’utilisation d’incitatifs constituerait un changement important dans l’approche d’EACL de la mise en œuvre du PRNH. Le Comité directeur veillera à ce qu’EACL fournisse, avant septembre 2011, un rapport sur l’utilisation d’incitatifs pour améliorer l’exécution du PRNH. Le Comité directeur examinera également des façons d’intégrer l’utilisation d’incitatifs dans la prestation du PRNH. L’utilisation d’incitatifs devra respecter les exigences réglementaires, les politiques applicables du gouvernement du Canada pour les sociétés d’État et les conventions collectives négociées.

 

SMA, Secteur de l’énergie (par l’intermédiaire du Comité directeur)
Septembre 2011

5. RNCan doit augmenter/intensifier sa présence sur les sites des Laboratoires de Chalk River et des Laboratoires Whiteshell afin d’améliorer les communications.

Acceptée. Le personnel de RNCan a augmenté sa présence aux sites d’EACL par le truchement de visites sur place et de la participation aux réunions et ateliers au niveau du projet afin d’améliorer la communication et d’approfondir les connaissances des enjeux et des défis du Programme et ce, en temps plus opportun. La fréquence des trajets aux sites sera au moins une fois tous les deux mois, à compter d’avril 2011.

SMA, Secteur de l’énergie
Avril 2011

6. RNCan doit, avec EACL, examiner les exigences redditionnelles du PRNH afin de cerner les possibilités de simplification de la reddition de comptes en vue d’accroître la valeur, de réduire le fardeau redditionnel et de définir à quel point les informations et les données doivent être détaillées.

Acceptée. Une nouvelle exigence redditionnelle mensuelle est en place et résume les principales mesures du Programme, telles que le rendement, les finances, les enjeux et les interventions, et on est en train de l’améliorer pour l’exercice financier 2011-2012 pour inclure des mesures supplémentaires telles que les coûts et les écarts par rapport à l’échéancier. En outre, les exigences relatives au format et au contenu des rapports de progression trimestriels sont en train d’être révisées. Le Comité directeur examinera la possibilité de mettre en œuvre un portail de rapport de projet conjoint pour réduire le fardeau et assurer une mise à jour périodique sur les progrès réalisés.

SMA, Secteur de l’énergie (par l’intermédiaire du Comité directeur)
Septembre 2011

7. RNCan doit encourager EACL à continuer de solliciter les meilleurs conseils possibles en matière de technologie, de risque et de rentabilité, à l’échelle nationale aussi bien qu’internationale.

Acceptée. Depuis la réalisation de l’évaluation, EACL a passé des marchés avec des entreprises internationales pour examiner le programme de travail pour la deuxième phase du PRNH et aider à l’élaboration d’une nouvelle approche pour gérer les déchets liquides hérités. En outre, EACL a signé des accords de collaboration avec l’Agence nationale pour la gestion des déchets radioactifs (ANDRA) française et la Nuclear Decommissioning Authority du Royaume-Uni et s’emploie à mettre en place un accord semblable avec le Department of Energy des États-Unis. Le Comité directeur examinera d’un œil critique les plans annuels pour l’impartition de travaux dans le secteur privé et fera part de ses commentaires à ce sujet.

SMA, Secteur de l’énergie
(par l’intermédiaire du Comité directeur)
Permanent

8. RNCan doit encourager l’utilisation par EACL de la méthode d’établissement du coût complet sur le cycle de vie lors de l’étude des options de gestion des déchets pour les projets de déclassement et de restauration des sites.

 

Acceptée. EACL effectue présentement des analyses du coût du cycle de vie dans certaines situations, par exemple avant de décider d’expédier des déchets aux installations commerciales américaines aux fins de traitement. Le Comité directeur veillera à ce qu’un plan d’action soit préparé d’ici septembre 2011 afin d’aborder entièrement cette recommandation.

SMA, Secteur de l’énergie (par l’intermédiaire du Comité directeur)
Septembre 2011

9. RNCan doit encourager EACL et la CCSN à continuer de discuter des projets prévus afin qu’EACL et la CCSN puissent comprendre clairement les attentes réglementaires relatives aux demandes de permis.

Acceptée. Les employés de RNCan ont augmenté leur interaction avec la CCSN au sujet du PRNH et les employés de RNCan et de la CCSN se sont engagés à avoir des discussions stratégiques permanentes sur le PRNH. Des réunions de la haute direction ont également eu lieu entre EACL et la CCSN pour discuter des questions de réglementation du PRNH. Dans les limites compatibles avec les obligations réglementaires de la CCSN, le Comité directeur comprendra des hauts représentants de la CCSN pour veiller à ce que les exigences réglementaires soient entièrement intégrées dans la sélection des projets du PRNH.

 

SAM, Secteur de l’énergie (par l’intermédiaire du Comité directeur)
Permanent

10. RNCan doit améliorer les pratiques de gestion du risque, ainsi qu’encourager EACL à faire de même, en :

  • Mettant à jour le cadre général d’analyse et de gestion du risque, y compris l’identification et le classement (impact et probabilité) des risques en matière d’environnement, de choix du moment, de coût et autres, tant au niveau des projets que du Programme. Le cadre doit également inclure des mesures d’atténuation et formuler des recommandations en ce qui concerne la fréquence des mises à jour requises.
  • Encourager EACL à mettre en œuvre un système de gestion quantitative des risques en utilisant la norme de l’industrie en matière de planification et de contrôle détaillés.

 

Acceptée.

 

Les processus d’évaluation et de contrôle du risque du Programme ont été mis à jour en fonction d’un atelier d’août 2010 animé par le Centre d’expertise en gestion du risque de RNCan. À compter de 2011, RNCan mettra l’évaluation à jour annuellement aux fins d’approbation par le Comité directeur. En ce qui concerne les risques au niveau des projets, voir la réponse décrite à la prochaine puce.

 

Le Comité directeur des SMA veillera à ce qu’un plan d’action soit préparé avant novembre 2011 et soit ultérieurement mis en œuvre pour donner suite à la présente recommandation.

 

 

 

SMA, Secteur de l’énergie
Terminé,
octobre 2010

 

 

 


SMA, Secteur de l’énergie (par l’intermédiaire du Comité directeur)
Novembre 2011

1.0 Introduction et contexte

1.1 Aperçu

Le présent rapport présente les constatations d’une évaluation du Programme des responsabilités nucléaires héritées (PRNH), qui a été effectuée entre juillet 2009 et mars 2010. Les objectifs de l’évaluation étaient les suivants :

  • évaluer la pertinence de la sous-sous-activité 2.2.4.3 du PRNH en déterminant si elle répond à un véritable besoin et d’évaluer sa pertinence à l’égard des priorités et du rôle du gouvernement fédéral;
  • évaluer le rendement de la sous-sous-activité du PRNH, c’est-à-dire déterminer le point auquel elle a produit les résultats attendus, et s’il y a eu des résultats imprévus;
  • évaluer la pertinence, le rendement, l’économie et l’efficacité du PRNH.

L’évaluation couvrait la période de 2006-2007 à 2008-2009.

1.2 Objectifs et priorités du Programme

Le PRNH a pour objectif de réduire, de façon sûre et rentable, les responsabilités nucléaires héritées et les risques connexes grâce à de sains principes de gestion des déchets et de protection de l’environnement dans l’intérêt de la population canadienne.

On a reconnu que cet objectif ne pourrait être pleinement réalisé que par la mise en œuvre d’une stratégie à long terme de 70 ans; toutefois, la phase de départ quinquennale (l’objet de cette évaluation) devait produire des résultats importants qui contribueraient à la réalisation de l’objectif à long terme.Note de bas de page 37

La phase de départ quinquennale du PRNH englobait les priorités suivantes, telles que décrites dans la proposition de ressourcement du Programme :

  • Exécution d’un programme de travail technique quinquennal visant à :
    • aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement;
    • accélérer le déclassement des bâtiments fermés;
    • jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie;
    • poursuivre les activités de surveillance et de maintien nécessaires pour maintenir les responsabilités dans un état sécuritaire jusqu’à ce qu’elles puissent être entièrement éliminées dans les phases subséquentes.
  • Approfondissement de la stratégie à long terme de 70 ans visant à composer avec les responsabilités nucléaires héritées, y compris la consultation publique.
  • Établissement d’un cadre de gestion et de responsabilisation et d’un cadre de gestion de projet.Note de bas de page 38

1.3 Contexte

L’industrie nucléaire au Canada

L’énergie nucléaire comble actuellement environ 15 % des besoins totaux en électricité du Canada (plus de 50 % en Ontario). Puisqu’il s’agit d’une source d’électricité ne produisant pratiquement aucune émission, elle contribue également à la réduction des émissions causant le changement climatique de même qu’à d’autres objectifs en matière d’émissions atmosphériques. Au Canada, on estime qu’entre 40 et 90 millions de tonnes d’émissions de gaz à effet de serre sont évitées chaque année grâce à l’utilisation de l’énergie nucléaire (en présumant qu’en l’absence d’énergie nucléaire, l’électricité serait produite au moyen de gaz naturel ou de charbon, respectivement).Note de bas de page 39

L’industrie nucléaire canadienne est composée d’environ 150 sociétés fournissant des produits et/ou des services à EACL de même qu’aux services publics, concentrés en Ontario, et à un moindre degré, en Saskatchewan, au Québec et au Nouveau-Brunswick. L’emploi (direct et indirect) annuel associé à l’industrie nucléaire au Canada est d’environ 30 000, et on estime à 40 000 le nombre d’emplois supplémentaires générés par les produits dérivés.Note de bas de page 40

L’industrie génère des recettes d’environ 6,8 milliards de dollars par an, entre autres : l’électricité produite par l’énergie nucléaire (qui représente environ 5 milliards de dollars par an), les exportations (y compris les exportations d’équipement et de services CANDU [500 millions de dollars]), l’uranium (1 milliard de dollars) de même que les isotopes médicaux et industriels et l’équipement connexe (300 millions de dollars). Ces chiffres ne tiennent pas compte des aspects de la technologie nucléaire liés à la santé (c.-à-d. médicaux) et à l’environnement.

Jusqu’à la fermeture du réacteur national de recherche universel, aux fins de réparation,Note de bas de page 41 le Canada était le deuxième fournisseur d’isotopes médicaux du monde en importance (fournissant plus de la moitié de l’approvisionnement mondial en isotopes médicaux pour la médecine nucléaire et 75 % de l’approvisionnement mondial de Cobalt-60 utilisé pour stériliser l’équipement médical).Note de bas de page 42

Le Canada est l’un des plus gros producteurs d’uranium du monde. L’extraction et le broyage de l’uranium constituent une industrie d’un milliard de dollars par an qui emploie directement plus de 1 000 Canadiens, dont beaucoup sont des résidents du Nord de la Saskatchewan. L’uranium canadien est utilisé dans les centrales nucléaires commerciales du monde entier pour produire de l’électricité, y compris dans des réacteurs CANDU (CANada Deutérium Uranium) bâtis au Canada, qui fournissent actuellement environ 15 % de l’électricité du Canada.Note de bas de page 43

Les recettes fiscales fédérales et provinciales issues de l’industrie nucléaire se chiffrent à quelque 1,5 milliard de dollars par an.

Déchets radioactifs et responsabilités héritées

Les déchets radioactifs générés au Canada proviennent des mines et des usines de concentration d'uranium, des raffineries d'uranium et des usines de conversion de l'uranium, ainsi que de la fabrication de combustibles nucléaires, de l'exploitation de réacteurs nucléaires pour la production d'électricité, de la recherche nucléaire et de la production et de l'utilisation de radio-isotopes.Note de bas de page 44 Le Secteur de l’énergie de RNCan fait remarquer qu’au Canada, on produit des déchets radioactifs depuis le début des années 1930, époque à laquelle la première mine d'uranium est entrée en exploitation à Port Radium, dans les Territoires du Nord-Ouest. Le radium était raffiné à des fins médicales et, plus tard, l'uranium a été traité à Port Hope, en Ontario. Les activités de recherche et développement sur l'utilisation de l'énergie nucléaire pour la production d'électricité ont commencé dans les années 1940, aux Laboratoires de Chalk River (LCR) d’Énergie atomique du Canada limitée (EACL).Note de bas de page 45

Plus de la moitié des responsabilités nucléaires héritées du Canada découlent des activités de la Guerre froide entreprises entre les années 1940 et le début des années 1960. Les responsabilités restantes découlent des activités de R et D sur la technologie des réacteurs nucléaires, de la production des isotopes médicaux et des programmes scientifiques nationaux exécutés par le Conseil national de recherches du Canada (1944 à 1952), le ministère de la Défense nationale et EACL (1952 jusqu’à aujourd’hui).

Les responsabilités abordées par le PRNH sont des recherches redondantes et les bâtiments connexes qui ont été fermés, une grande variété de déchets enfouis et entreposés et les terres touchées. Les terres touchées et les bâtiments fermés doivent être déclassés ou restaurés de façon sécuritaire pour respecter les exigences réglementaires fédérales courantes, et il faut trouver et mettre en œuvre des solutions pour gérer les déchets qui en découlent.Note de bas de page 46 Les déchets hérités du PRNH ont été désignés comme relevant de la responsabilité du GC, et comme distincts de ceux produits par l’industrie nucléaire et les services publics provinciaux.Note de bas de page 47

De manière approximative, les responsabilités du PRNH en matière de déchets sont réparties de la façon suivante :

  • 70 % aux Laboratoires de Chalk River (LCR), Chalk River, en Ontario;
  • 20 % aux Laboratoires Whiteshell (LW), Pinawa, au Manitoba;
  • 10 % dans les trois prototypes des réacteurs de puissance d’Énergie atomique du Canada limitée (EACL) en Ontario et au Québec (qui ne sont pas visées par l’évaluation du PRNH) :
    • Centrale expérimentale d’énergie atomique, à Rolphton, en Ontario;
    • Douglas Point, près de Kincardine, en Ontario;
    • Gentilly-1 à la centrale nucléaire Gentilly (près de Bécancour, au Québec).

Les autres propriétés et bâtiments d’EACL visés par le PRNH (mais non par la présente évaluation) sont les anciens sites (fermés) d’usine d’eau lourde de LaPrade, au Québec et de Glace Bay, en Nouvelle-Écosse.Note de bas de page 48

Le Canada dispose d’une Politique-cadre en matière de déchets radioactifs, qui contient les principes régissant les dispositions institutionnelles et financières relatives à la gestion à long terme des déchets radioactifs par les producteurs et les propriétaires de déchets. En vertu de ce Cadre, le gouvernement fédéral est responsable de veiller à ce que la gestion à long terme des déchets radioactifs soit effectuée de manière sécuritaire, respectueuse de l’environnement, complète, rentable et intégrée.Note de bas de page 49

En outre, la Politique-cadre oblige le gouvernement fédéral à élaborer les politiques, les règlements et les mécanismes de surveillance nécessaires pour faire en sorte que les producteurs et les propriétaires de déchets se conforment aux exigences de la loi et s'acquittent de leurs responsabilités financières et opérationnelles conformément aux plans approuvés de gestion à long terme des déchets.Note de bas de page 50

Conformément au principe du « pollueur payeur », les producteurs et propriétaires de déchets sont à leur tour responsables du financement, de l'organisation, de la gestion et de l'exploitation des diverses installations nécessaires pour assurer la gestion à long terme de leurs déchets. La Politique-cadre admet que les dispositions peuvent varier selon qu'il s'agit de déchets de combustible nucléaire, de déchets faiblement radioactifs, de résidus de mines d'uranium et de traitement de l'uranium.Note de bas de page 51

En 2003, RNCan a lancé une initiative visant à élaborer un cadre d’action sur les responsabilités héritées. L’initiative englobait l’inventaire des déchets et une stratégie générale d’action sur les déchets, y compris les coûts, la gouvernance et les prochaines étapes. RNCan et EACL ont compilé l’inventaire et mis au point une stratégie de réduction des risques et des responsabilités sur une période de 70 ans, fondée sur ce que l’on estimait être de sains principes de gestion des déchets. On estimait à 6,8 milliards de dollars (2005) le coût de la mise en œuvre de la Stratégie.Note de bas de page 52

En avril 2006, le gouvernement fédéral a adopté la stratégie de 70 ans pour composer avec les responsabilités nucléaires héritées de même qu’un plan quinquennal détaillé de 520 millions de dollars pour lancer la stratégie. Le PRNH quinquennal a été annoncé par le gouvernement du Canada en juin 2006. La phase de lancement de cinq ans du PRNH, s’étendant de 2006-2007 à 2010-2011, visait à aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement, à accélérer la décontamination et la démolition des bâtiments fermés, à jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie et à poursuivre les activités de surveillance et de maintien nécessaires. Pendant la phase de démarrage, la stratégie à long terme devait être approfondie et peaufinée. Des consultations publiques devaient être réalisées pour éclairer ces travaux de même que les décisions touchant la phase suivante de la stratégie.Note de bas de page 53

Rôles et responsabilités des principaux acteurs du PRNH

EACL est l’organisme d’exécution du PRNH. RNCan est responsable de l’orientation stratégique et de la supervision, y compris le contrôle du financement. La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) s’acquitte du rôle de réglementation pour le PRNH.

Ressources naturelles Canada

En ce qui a trait au PRNH, RNCan représente les intérêts du gouvernement du Canada et offre des directives et de la surveillance (y compris le contrôle du financement), surveille la mise en œuvre, assure l’optimisation des ressources, la transparence et la reddition de compte et dirige des consultations publiques se rapportant à l’élaboration plus approfondie de la stratégie à long terme.Note de bas de page 54 RNCan et EACL mettent en œuvre le PRNH en collaboration.

Au Canada, sur le plan constitutionnel, l’énergie nucléaire relève de la compétence fédérale. Son rôle comprend la R et D ainsi que la réglementation des matières et activités nucléaires au Canada.

Le cadre législatif fédéral est constitué des éléments suivants :

  • Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires (réglementation);
  • Loi sur l’énergie nucléaire (R et D en matière d’énergie nucléaire);
  • Loi sur les déchets de combustible nucléaire;
  • Loi sur la responsabilité nucléaire (responsabilité)Note de bas de page 55.

La Loi sur le ministère des Ressources naturelles confère au ministre des Ressources naturelles un éventail de pouvoirs et de fonctions relativement aux ressources naturelles, y compris le développement durable, la gestion intégrée, l’utilisation et l'exploitation rationnelles, l’élaboration de politiques et le développement scientifique/technologique (entre autres).Note de bas de page 56

Le mandat de RNCan consiste à favoriser le développement durable et l’utilisation responsable des ressources naturelles du Canada ainsi qu’à assurer l’approvisionnement en énergie dans l’avenir par l’élaboration de politiques et de programmes favorisant la prospérité économique et le bien-être des citoyens.Note de bas de page 57 Comme l’a fait remarquer le Rapport sur les plans et les priorités de RNCan pour 2009-2010 : « … le Ministère est responsable de la politique fédérale en matière d'énergie nucléaire. Il s'efforce de maximiser les avantages économiques et environnementaux de cette source d'électricité qui ne produit aucune émission de gaz à effet de serre. »Note de bas de page 58

Le Secteur de l’énergie de RNCan est chargé d’élaborer des politiques nationales sur toutes les sources d’énergie. La Division de l’énergie nucléaire, qui relève de ce secteur, élabore et met en application la politique du gouvernement du Canada relative à l’énergie nucléaire. Elle fournit des conseils sur la politique énergétique de même que des cadres institutionnels, législatifs et financiers pour l’industrie nucléaire canadienne. De plus, elle travaille en étroite collaboration avec la Division de l’uranium et des déchets radioactifs.Note de bas de page 59

Deux autres organisations s’occupent de présenter le rapport du PRNH au Parlement par l’intermédiaire du ministre des Ressources naturelles : EACL et la CCSN.

Cinq autres organisations fédérales ont un intérêt dans l’énergie nucléaire/la gestion des déchets : Santé Canada, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce, Transports Canada, Industrie Canada et le Conseil national de recherches.

Énergie atomique du Canada limitée (EACL)

EACL met en œuvre le programme de travail du PRNH et est responsable de la détention et de la gestion de tous les permis, des installations et des terres.Note de bas de page 60

EACL est une société d’État fondée en 1952, a pour mandat de concevoir des applications pacifiques de l’énergie nucléaire. Le mandat d’EACL comprend un rôle de soutien aux politiques publiques et un rôle commercial.Note de bas de page 61

Le rôle de soutien aux politiques publiques comprend des activités de R et D dans le domaine nucléaire, la production d’isotopes médicaux et la gestion de déchets nucléaires hérités du passé. La plupart des activités de R et D d’EACL se déroulent aux Laboratoires de Chalk River en Ontario, qui abritent le réacteur national de recherche universel. Le rôle commercial d’EACL, quant à lui, consiste à concevoir, à développer, à exploiter et à remettre à neuf les systèmes de réacteur nucléaire basés sur la technologie du réacteur à eau lourde sous pression (connu sous le terme CANDU, l’acronyme de CANada Deutérium UraniumNote de bas de page 62).Note de bas de page 63 EACL exploite en outre un site à Pinawa, Manitoba (les laboratoires de Whiteshell) de même que des sites plus petits en Ontario et au Québec.

Laboratoires de Chalk River d’EACL

Le site des Laboratoires de Chalk River (LCR) est l’un des sites nucléaires les plus complexes du pays. Les activités et les installations des LCR comprennent des réacteurs de recherche, la production d’isotopes, la recherche et la fabrication de combustible, le traitement du tritium, la gestion et le traitement des déchets, les projets de déclassement, des installations nucléaires de catégorie IINote de bas de page 64 et de nombreux laboratoires nucléaires, le tout dans un environnement en évolution constante pour améliorer les installations de laboratoire ou construire de nouvelles installations (ces dernières sont des installations nucléaires de catégorie I).Note de bas de page 65

De nombreux organismes tirent profit de ces installations, entre autres des universités, des sociétés privées et des organismes gouvernementaux.Note de bas de page 66 Les réacteurs de recherche (non producteurs de puissance) et les installations de recherche nucléaire sont homologués par la CCSN dans le cadre du mandat de la Commission consistant à réglementer les matières et les activités nucléaires afin de préserver la santé et la sécurité des Canadiens et de protéger l'environnement.Note de bas de page 67

Le réacteur national de recherche universel (NRU) de Chalk River a pris une grande part à la recherche nucléaire canadienne. Avant sa fermeture en 2009, aux fins de réparation, le NRU produisait la majeure partie des isotopes médicaux du monde utilisés pour diagnostiquer et traiter des maladies mortelles. Il est également le seul grand réacteur du Canada employé pour tester les matières et les combustibles, utilisé afin d’appuyer et de faire progresser la conception du réacteur CANDU. Le NRU produit les neutrons utilisés par le Centre canadien de faisceaux de neutrons du Conseil national de recherches du Canada pour étudier tous les types de manières industrielles et biologiques.Note de bas de page 68

Laboratoires de Whiteshell d’EACL

Le PRNH englobe également le site des laboratoires de Whiteshell (LW) d’EACL à Pinawa, au Manitoba. Il est le premier site de recherche nucléaire homologué à être déclassé au Canada. Pendant plus de 35 ans, les LW ont fait fonction de laboratoire de recherche et d’information nucléaires. Entre autres technologies et progrès, les installations de stockage à sec du combustible nucléaire usé y ont été mises au point. En date de 2010, il y a environ 300 employés sur le site des LW travaillant sur un plan de déclassement visant l’enlèvement des bâtiments et la réduction des risques et responsabilités liés à la propriété d’EACL. L’objectif est de déclasser le site au point où seule la zone de gestion des déchets demeure, jusqu’à ce que la majorité de son contenu soit transférée vers un site permanent.Note de bas de page 69

Le Laboratoire de recherches souterrain d’EACL, situé à proximité de Whiteshell, est à un stade de déclassement avancé. Il avait été créé en 1982 pour étudier la faisabilité de l’évacuation sûre des déchets de combustible nucléaire dans la roche peu perméable.Note de bas de page 70

Commission canadienne de sûreté nucléaire

La CCSN, qui rend des comptes au Parlement par l’intermédiaire du ministre des Ressources naturelles, est la seule autorité réglementaire chargée de l’utilisation pacifique de l’énergie nucléaire au Canada. Elle est habilitée par la Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires (LSRN).Note de bas de page 71 La LSRN confère à la CCSN un éventail de pouvoirs, entre autres : établir des règlements; inclure toute condition jugée nécessaire dans les permis; révoquer, suspendre, modifier, remplacer ou renouveler tout permis (en suivant la procédure qui convient).Note de bas de page 72

En vertu de laLoi, la CCSN :

  • réglemente le développement, la production et l'utilisation de l'énergie nucléaire au Canada pour protéger la santé, la sûreté, la sécurité et l’environnement;
  • réglemente la production, la possession, l'utilisation et le transport des substances nucléaires, ainsi que de l'équipement et des renseignements réglementés;
  • met en œuvre les mesures de contrôle international du développement, de la production, du transport et de l'utilisation de l'énergie et des substances nucléaires, y compris les mesures de non-prolifération des armes et des explosifs nucléaires;
  • diffuse des renseignements sur les activités de la CCSN et des conséquences pour la santé et la sécurité des personnes et de l'environnement, du développement, de la production, de la possession, du transport et de l'utilisation des substances nucléaires.Note de bas de page 73

La CCSN assure la supervision réglementaire des installations nucléaires en fonction au moyen de programmes d’octroi de permis et de vérification de la conformité. Les permis, les certifications et les autorisations sont des formes de permission. La plupart des permissions émises par la CCSN prennent la forme de permis. Note de bas de page 74 L’obtention d’un permis exige que la CCSN soit convaincue, entre autres choses, du fait que le demandeur prendra des mesures convenables pour protéger l’environnement, la santé et la sécurité des personnes et le maintien de la sécurité nationale et pour mettre en œuvre les obligations internationales que le Canada a acceptées.Note de bas de page 75

EACL détient de nombreux permis émis par la CCSN.

1.4 Structure de gouvernance du PRNH

1.4.1 Protocole d’entente

Les rôles et responsabilités de RNCan et d’EACL sont décrits dans un protocole d’entente conclu entre EACL et RNCan, tel qu’il est décrit à la section 1.3.

1.4.2 Comité de surveillance mixte (CSM)

La surveillance du PRNH par RNCan est exercée principalement au moyen du Comité de surveillance mixte (CSM) présidé par RNCan et composé de membres d’EACL et de RNCan. Note de bas de page 76 Le CSM fait fonction de Comité consultatif supérieur de projet, comme l’exige la Politique sur la gestion des grands projets de l’État.Note de bas de page 77 Cela comprend la prise de décisions relatives à la planification, à l’exécution, à la reddition de comptes et à l’administration du Programme par l’approbation des plans et rapports, par la rectification des problèmes et par l’exécution d’une planification à long terme.Note de bas de page 78

Le directeur de la Division de l’uranium et des déchets radioactifs de RNCan préside le CSM. Le CSM adopte une approche décisionnelle axée sur le consensus, reconnaissant les intérêts du gouvernement fédéral en qualité de propriétaire ultime des responsabilités et de bailleur de fonds pour les travaux, de même que le besoin pour EACL de protéger la santé, la sécurité et l’environnement et de respecter les exigences réglementaires.Note de bas de page 79

1.4.3 Stratégie de mesure du rendement

Une Stratégie de mesure du rendement (SMR) du PRNH est mise en œuvre pour contribuer à l’évaluation du rendement du PRNH par rapport aux objectifs et aux buts du gouvernement fédéral pour le plan quinquennal. La SMR comprenait des jalons détaillés et des résultats prévus, ce qui a permis de réaliser des mesures de niveau supérieur quant à la réussite du Programme et à sa valeur générale pour les Canadiennes et Canadiens.Note de bas de page 80

Les résultats du PRNH contenus dans la SMR sont les suivants :

  • réduction des risques et des responsabilités;
  • amélioration des conditions de sécurité et d’environnement sur le site;
  • réduction des incertitudes;
  • satisfaction des exigences réglementaires et rectification des préoccupations du Bureau du vérificateur général;
  • amélioration de la confiance et du soutien du public.Note de bas de page 81

La proposition de ressourcement du Programme originale et, par conséquent, la SMR contenaient les 161 jalons d’importance variée (c.-à-d. certains jalons représentaient des étapes intermédiaires). Voici des exemples de jalons :

  • caractériser et recouvrer des déchets enfouis précis;
  • décontaminer et démolir les bâtiments fermés;
  • concevoir et construire de nouvelles installations de stockage et d’analyse des déchets.Note de bas de page 82

Les jalons n’étaient pas liés aux risques, au financement ou aux coûts.

1.4.4 Groupe de la gestion des responsabilités

En 2006, EACL a formé un Groupe de la gestion des responsabilités (GGR) à titre d’unité fonctionnelle chargée de gérer la mise en œuvre par EACL du PRNH (tel qu’il est illustré à la Figure 1). Le GGR est situé aux LCR mais son mandat englobe tous les sites du PRNH.

Le GGR possède ses propres comptes financiers séparés, dans lesquels il gère les fonds fédéraux reçus de RNCan pour le PRNH de même que les fonds qu’il reçoit du reste d’EACL pour gérer les déchets produits par les activités d’EACL après le 1er avril 2006.Note de bas de page 83 Chaque exercice financier, le Protocole d’entente oblige EACL à proposer, aux fins d’approbation par le CSM, un plan d’impartition du travail vers le secteur privé.

Le GGR conclut avec les groupes de « fournisseurs principaux (internes) » d’EACL des marchés internes visant l’exécution des projets du PRNH. Lorsque c’est rentable et qu’EACL juge qu’il est dans l’intérêt supérieur des Canadiennes et Canadiens de le faire, EACL offre certaines activités de travail en sous-traitance à des sociétés du secteur privé. Pendant tout ce processus, EACL continue de reconnaître le besoin de protéger la santé, la sécurité et l’environnement et de respecter les exigences réglementaires.Note de bas de page 84

Le GGR tient un échéancier maître des projets approuvés fondé sur les plans d’exploitation annuels. Selon le Plan annuel 2009-2010 du GGR du PRNH (2009), lors de l’impartition interne au sein d’EACL, le GGR utilise un Contrat de fournisseur, c.-à-d. un accord interne entre le GGR et un fournisseur principal d’EACL chargé d’exécuter une partie ou la totalité des tâches d’un projet au cours d’un exercice financier donné afin d’éliminer une responsabilité cernée en tout ou en partie. Les principaux fournisseurs peuvent soit exécuter les travaux à l’interne, soit les faire exécuter en sous-traitance par des fournisseurs externes.

La Direction de l’exécution du programme des responsabilités du GGR est le groupe responsable d’assurer la supervision requise entre le GGR et les groupes de fournisseurs principaux d’EACL pour assurer l’exécution rentable des projets et des activités.Note de bas de page 85 Les représentants de client de projet gèrent la relation GGR-principal fournisseur du point de vue du GGR.

Si le projet est en retard ou dépasse son budget, un examen de projet est réalisé; toutefois, il n’y a aucune conséquence pour les retards ou les dépassements de coûts. Selon les personnes interviewées, l’examen est moins structuré pour les projets opérationnels que pour les projets d’immobilisation. Toute modification des exigences est examinée dans le contexte du budget général.

Les modalités d’impartitionNote de bas de page 86 sont les suivantes :

  • Pour faire preuve de diligence raisonnable, le GGR veille à ce que des propositions d’optimisation des ressources soient reçues des principaux fournisseurs et soient approuvées du point de vue technique, du point de vue stratégique et du point de vue de la rentabilité.
  • Pour les grands projets, le GGR approuve le document « Exigences des clients », qui définit les projets devant être entrepris par les Opérations de recherche et de technologie d’EACL.
  • Au besoin, le GGR participe également à l’examen des rapports du Comité d’examen du risque interne d’EACL, qui sont préparés aux fins d’approbation interne du financement, de même que des plans d’exécution de projet préparés par les équipes de projet. Ces deux types de documents donnent des détails sur les stratégies d’impartition.
  • En outre, le GGR participe aux réunions du Comité d’examen des projets et à d’autres réunions lors desquelles on examine les progrès réalisés et les problèmes afférents, et les ajustements apportés à l’impartition à des tiers peuvent être pris en note grâce à cette supervision.

L’impartition a été décrite dans les entrevues et dans l’examen des dossiers comme un défi en raison de la nature spécialisée des sites des LCR et des LW. EACL exige que les entrepreneurs qu’elle embauche obtiennent une autorisation de sécurité, connaissent les caractéristiques des sites et soient familiers avec les méthodes de conception et de construction de nouvelles installations et de déclassement des anciennes sur un site nucléaire autorisé.

Cela a engendré une courbe d’apprentissage pour certains des entrepreneurs (malgré le fait que certains ont travaillé sur des projets de déclassement nucléaire aux États-Unis en respectant les exigences de l’Environmental Protection Agency). Du point de vue d’EACL, EACL doit être en mesure de fournir un soutien opportun et adéquat aux entrepreneurs et de préciser des spécifications détaillées pour les travaux et les produits à livrer. Selon certains des sous-traitants, cela s’est avéré poser un problème.

Au cours de la période de 2006 à 2009, l’impartition est passée de 13,2 millions de dollars (21 % des dépenses du PRNH de 62,9 millions de dollars en 2006-2007) à 26,1 millions de dollars (25 % des dépenses du PRNH de 105,1 millions de dollars en 2008-2009).Note de bas de page 87

Les grands projets pluriannuels sont désormais réalisés par étapes avec divers points d’approbation. Le financement de l’étape suivante est fondé sur les étapes achevées – plutôt qu’approuvé d’office en fonction du schéma théorique. Un processus ponctué de points de contrôle tient compte de la grande incertitude touchant bon nombre des grands projets de même que des changements réglementaires et des renseignements mis à jour sur l’établissement des coûts. Chaque étape est approuvée et peut être annulée si les présomptions préliminaires changent. Certaines personnes interviewées ont indiqué qu’il y avait trop de points de contrôle pour les projets présentant des risques plus faibles.

Pour les contrats avec le secteur privé, l’approvisionnement est normalement exécuté de manière compétitive en utilisant les lignes directrices du SCT. Certains contrats à fournisseur unique ont été accordés, certains dans des situations d’urgence ou pour des raisons de sécurité, d’autres pour des raisons obscures. Des contrats avec le secteur privé ont été conclus aux fins suivantes :

  • fermer une installation sélectionnée et la placer dans un état sécuritaire durable;
  • assurer la surveillance et le maintien;
  • évaluer les dangers radiologiques, les coûts et les exigences en matière de gestion des déchets;
  • effectuer des évaluations des options techniques préalables aux projets;
  • réaliser des projets de déclassement ou de construction d’une installation.
Figure 1 : Rôles et liens hiérarchiques du PRNH
Rôles et liens hiérarchiques du PRNH

 

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La Figure 1 montre les rôles et liens hiérarchiques du PRNH. La rangée du bas démontre que les principaux fournisseurs et les entrepreneurs et consultants se rapportent au Groupe de la gestion des responsabilités (GGR) sur la rangée du milieu. Ensuite, le GGR se rapporte au Comité de surveillance mixte (CSM) RNCan/AECL sur la rangée du haut.

Rangée du bas:

Les principaux fournisseurs sont responsables de gérer les installations; gérer ex exécuter les projets; gérer les travaux donnés en sous-traitance; fournir une expertise technique.

Les entrepreneurs et consultants sont responsables d’exécuter les travaux donnés en sous-traitance; gérer et exécuter les projets; fournir des conseils spécialisés; fournir des examens par des tiers.

Des flèches allant dans les deux sens entre les principaux fournisseurs et les entrepreneurs et consultants identifient la relation de travail en ce qui concerne : trousses de travail; spécifications techniques; appels d’offres; sous-contrats; paiements; soumissions par les sous-contrats; factures; rapports d’étape.

Rangée du milieu:

GGR: établit la stratégie et les priorités; conclut les contrats; supervise et fait un suivi sur la progression.

Des flèches allant dans les deux sens au GGR de la rangée du bas concernant les principaux fournisseurs : documents sur les exigences des clients ; spécifications techniques ; contrats; financement ; rapports d’étape. 

Des flèches allant dans les deux sens au GGR de la rangée du bas concernant les entrepreneurs et consultants: soumissions; factures; rapports d’étape; documents sur les exigences des clients; appels d’offres; spécifications techniques; contrats; paiements.

Rangée du haut:

Des flèches allant dans les deux sens à la rangée du haut du GGR au CMS

RNCan/EACL: plan annuel; rapports d’étape trimestriels; rapport de fin d’exercice.

RNCan est responsable pour l’orientation stratégique et supervision, ainsi que le financement.

EACL est responsable de l’exécution du travail, des permis et de la gestion du site.

 

Source : Mise en œuvre d’un programme intégré portant sur les responsabilités nucléaires héritées du Canada (2009).

1.5 Aperçu des domaines de travail et des principaux projets

1.5.1 Principaux domaines de travail

Comme l’équipe d’évaluation l’a déjà fait remarquer, le PRNH comprenait :

  1. Un programme de travail technique quinquennal visant à :
    1. aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement;
    2. accélérer le déclassement des bâtiments fermés et la restauration des terres touchées;
    3. jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie à long terme;
    4. poursuivre les activités de surveillance et de maintien nécessaires pour maintenir les responsabilités dans un état sécuritaire jusqu’à ce qu’elles puissent être entièrement éliminées dans les phases subséquentes du Programme.
  2. L’approfondissement de la stratégie à long terme de 70 ans visant à composer avec les responsabilités nucléaires héritées, y compris la consultation publique.
  3. Un cadre de gestion et de responsabilisation et un cadre de gestion de projet.Note de bas de page 88
1.5.2 Aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement

Aborder les préoccupations en matière de santé et de sécurité englobe de nombreux projets visant à réduire les risques pour la santé, la sécurité et l’environnement sur les sites d’EACL pendant la période de cinq ans du Programme, ou peu après.

Aux LCR, les deux plus importants projets de santé, de sécurité et d’environnement sont le Projet de transfert et de stockage des déchets liquides et le Projet de conditionnement et de stockage de combustible.

Le Projet de transfert et de stockage des déchets liquides (TSDL) des laboratoires de Chalk River (LCR) avait pour objet de fournir une nouvelle installation de stockage pour les déchets radioactifs hérités contenus dans 21 citernes vieillissantes et pour lesquels il n’existe aucune voie de disposition à l’extérieur du site. Vingt (20) des citernes datent des années 1950 et 1960. En outre, le projet exigeait de construire ou de trouver l’équipement nécessaire pour récupérer et transférer les déchets vers la nouvelle installation. Le projet TSDL est devenu un projet officiel en 2004, avant le PRNH, financé par l’initiative Intégrité des programmes du gouvernement fédéral. Ce projet a été mis « en attente » pendant la période couverte par l’évaluation, puis annulé ultérieurement par le CSM. Cependant, une solution de rechange pour le traitement des déchets radioactifs hérités, la plate-forme de bétonnage mobile, a été proposée en juin 2009.

Le projet TSDC avait pour objectifs particuliers de concevoir, d’homologuer, de construire et de mettre en service « à froid » l’équipement, les matériaux et les installations nécessaires pour :

  • extraire, transférer et stocker tous les déchets liquides stockés, y compris les boues et les eaux de rinçage, dans de nouvelles citernes de stockage pour au moins 25 ans;
  • diluer le contenu de la Citerne de stockage de la solution fissile (Fissile Solution Storage Tank - FISST) pour l’amener au niveau d’enrichissement de l’uranium-235 – assez faible pour minimiser la criticité et les contraintes de protection pendant le stockage et le traitement futur.Note de bas de page 89

Le Projet de conditionnement et de stockage de combustible (CSC) exige la conception, l’homologation, la construction et la mise en service d’une installation de stockage du combustible usé de réacteur de recherche de même que de l’équipement nécessaire pour sécher le combustible, puis le reconditionner. L’installation était conçue pour stocker les combustibles expérimentaux plus anciens d’environ 100 trous de stockageNote de bas de page 90 (structures existantes utilisées pour stocker tout le combustible usé de réacteur de recherche des LCR) et pour composer avec des conditions de stockage et des combustibles dégradés et problématiques.Note de bas de page 91

Les trous de stockage de première génération, qui contiennent les combustibles expérimentaux les plus anciens, exigent que l’on récupère leur contenu en combustible, qu’on sèche ce combustible et qu’on l’envoie dans de nouvelles installations de stockage. Cela a exigé la construction et la mise en service « à froid » (à l’exclusion des matières radioactives) d’un nouveau bloc de stockage et de l’installation de séchage et de reconditionnement connexe avant la fin de 2010-2011. La récupération des barres de combustible devait commencer en 2011-2012.Note de bas de page 92

La restauration environnementale aux LCR n’est pas un programme, mais une combinaison de quatre projets du PRNH ayant pour objectif de réduire les risques touchant les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement sur le site des LCR. Ces projets ont été groupés (aux fins de la présente analyse) dans les catégories suivantes :

  • Systèmes de traitement des eaux souterraines – la contamination des eaux souterraines est gérée par trois installations de traitement (c.-à-d. puits chimique, « Spring Disposal B » et installation de décomposition du nitrate) adjacentes aux zones de gestion des déchets (ZGD) des LCRNote de bas de page 93 (WMAs) qui sont déjà exploitées.
  • Système de traitement du marécage sud – installation et mise en œuvre de cette installation de traitement visant à intercepter et à éliminer les contaminants radioactifs émanant de la Zone de gestion des déchets (ZGD) « A » et qui se déversent actuellement dans la terre humide du marécage sud.
  • Restauration des sédiments riverains – caractérisation des sédiments associés aux activités antérieures des LCR et situés dans la rivière des Outaouais près de l’égout de décharge de traitement, et mesure de restauration si possible.
  • Projets des terres héritées – caractérisation des secteurs de la propriété supervisée des LCR ayant subi l’impact des activités antérieures, des travaux expérimentaux et du stockage des déchets et leur restauration ou leur contrôle, si possible, pour permettre à la détérioration et à la désintégration naturelles de se produire.Note de bas de page 94

Les activités prévues comprennent la récupération des caissons de solvant contenus dans des fûts d’acier et enfouis dans la ZGD « B » depuis plus de 40 ans. Elles comprennent également la récupération de plusieurs déchets enfouis particuliers, y compris une citerne de déchets liquides actifs et certains débris de combustible usé, de même que la récupération des blocs de verre constitués de déchets liquides vitrifiés. Ces derniers ont été enfouis dans deux sites en 1958 et en 1960 près de la ZGD « A » et peuvent provoquer une contamination supplémentaire de l’environnement dans ce secteur. La CCSN oblige EACL à accélérer la récupération de ces blocs de verre (c.-à-d. à exécuter les travaux plus tôt que prévu au départ par EACL) au moyen d’une condition liée au permis émis pour le site.Note de bas de page 95

1.5.3 Accélérer le déclassement des bâtiments fermés et la restauration des terres touchées

Les quatre étapes du déclassement sont les suivantes : fermeture sécuritaire, entreposage avec surveillance, démantèlement et démolition et enfin achèvement. Le processus de déclassement lui-même exige, en ordre : la décontamination, le démantèlement, l’enlèvement de l’équipement et des composants de bâtiment contaminés, puis la démolition.Note de bas de page 96

Beaucoup de bâtiments et de structures des LCR ont été bâtis après les années 1940. Les installations des LCR comprennent des réacteurs nucléaires, des installations de manipulation et de traitement du combustible et des bâtiments de stockage et de soutien, qui ont abrité diverses activités comportant des dangers radioactifs et industriels. Beaucoup de structures sont à la fin de leur cycle de vie utile, sont de nature complexe et sont potentiellement contaminées (la confirmation de la contamination fait partie du processus de planification). L’un des objectifs du plan quinquennal est d’accélérer le déclassement des bâtiments afin de réduire l’arriéré actuel de bâtiments fermés. Ces bâtiments présentent des risques d’incendie et des risques physiques.Note de bas de page 97

Les coûts engagés pour assurer la surveillance, l’entretien et la réparation des bâtiments fermés afin de garantir qu’ils demeurent dans un état sécuritaire et conforme jusqu’à ce qu’ils soient démolis peuvent être importants. Une fermeture sécuritaire exige l’enlèvement des déchets stockés, des produits chimiques dangereux et des autres sources de dangers de même que l’enlèvement de la contamination de surface non fixée. Les renseignements sur l’évaluation des bâtiments servent à caractériser tout danger et à déterminer les travaux de déclassement et de restauration nécessaires pour gérer le ou les bâtiments de manière optimale en fonction des coûts et des risques.Note de bas de page 98

Les activités achevées du PRNH liées à ce secteur du Programme sont les suivantes :

  • achèvement de l’élimination du bâtiment 107;
  • établissement du coupe-feu entre le bâtiment du réacteur national de recherche expérimental (NRX) et le bâtiment 204 par l’élimination des bâtiments 133 et 144 et d’une partie du bâtiment 204;
  • réalisation de plusieurs évaluations environnementales pour que les enlèvements puissent avoir lieu dans les années à venir.Note de bas de page 99

Au début du PRNH, on s’attendait d’avoir achevé les activités de déclassement sur 47 bâtiments et terres touchées avant la fin de la phase quinquennale de démarrage.Note de bas de page 100 EACL a indiqué que l’exécution de ces activités avait été affectée par la disponibilité du financement (auprès d’autres programmes) pour la construction des bâtiments et installations de remplacement, de même que par le fait que ces projets n’appartenant pas au PRNH ont respecté leurs échéanciers.

Dans les deux cas, il y a eu des retards dans le déclassement de certains bâtiments.

Déclassement des LW

Les laboratoires de Whiteshell (LW) sont situés à environ 100 km au nord-est de Winnipeg sur un site de 4 000 hectares adjacent à la rivière Winnipeg, près de Pinawa, au Manitoba. Le site des LW a été fondé au début des années 1960 pour exécuter les activités de recherche et de développement d’EACL sur des versions du réacteur CANDU à plus haute température.

Initialement, le programme de recherche mettait l’accent sur le réacteur 1 de Whiteshell (WR-1) refroidi organiquement, qui est entré en fonction en 1965. Le programme de réacteur refroidi organiquement (OCR) a été abandonné au début des années 1970 en faveur du système CANDU refroidi à l’eau lourde couronné de succès. Le réacteur WR-1 a continué de fonctionner jusqu’en 1985 pour appuyer les programmes de recherche nucléaire d’EACL.Note de bas de page 101

Les activités de déclassement ont été divisées en deux secteurs d’activité : les terres touchées et les terres non touchées. Le Plan de déclassement, formulé en 2001, comprend toutes les installations, tous les bâtiments et toutes les terres du site dans les secteurs touchés, de même que le site du Laboratoire de recherches souterrain. Le Projet de déclassement des LW original devait être exécuté en adoptant une approche par étapes échelonnée sur 60 ans.Note de bas de page 102

Pendant la période de 2006-2011, le complexe de recherche nucléaire du bâtiment 300 devait être préparé à la démolition et les activités d’entreposage avec surveillance devaient se poursuivre pour le réacteur WR-1 déjà fermé (bâtiment 100). D’autres bâtiments non nucléaires devaient également être déclassés, y compris des hangars d’entreposage, des conteneurs, etc. En outre, le système de collecte souterrain et l’installation de traitement des déchets liquides faiblement radioactifs devaient être reconfigurés en raison des exigences liées au traitement des déchets liquides. Le Laboratoire de recherches souterrain devait être mis dans un état de fermeture sécuritaire et durable et on devait procéder à la restauration du site.Note de bas de page 103

1.5.4 Jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie à long terme

Une partie du PRNH comprend les travaux préparatoires aux activités devant être entreprises lors des phases à venir. Les travaux à entreprendre pour exécuter l’aspect consistant à « jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie à long terme » du PRNH pour la période s’étendant de 2006-2007 à 2010-2011 englobent les activités suivantes :

  • Jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie à long terme – des installations d’élimination des déchets devaient être construites et mises en fonction aux LCR et aux LW pour permettre de séparer efficacement les composants et la blocaille démantelés en flux de déchets radioactifs et non radioactifs.
  • Construire des installations de caractérisation des déchets sur les deux sites pour analyser les déchets radioactifs de manière à pouvoir déterminer les besoins en matière de traitement et de gestion à long terme.
  • Construire de l’espace supplémentaire de stockage des déchets pour gérer les déchets générés par les activités de déclassement soit : cinq caissons pour déchets faiblement radioactifs et une installation de stockage des recouvrements organisés du sol aux LW, de même que la construction d’installations provisoires de stockage des déchets aux LCR.
  • Construire une « cellule blindée » pour examiner et analyser les déchets de molybdène-99 (moly-99) bétonnés et améliorer les « cellules chaudes » pour examiner et analyser les déchets de combustible et de composants de réacteur (les cellules chaudes sont des installations qui isolent les opérateurs de la radiation directe au moyen de murs épais d’acier et de béton, d’équipement de manipulation à distance et de systèmes de ventilation filtrée et de sécurité; les cellules blindées sont utilisées pour les déchets à champ de rayonnement plus faible et sont conçues pour permettre des tests destructifs plus rigoureux que ceux possibles dans une cellule chaude). Plus de 6 000 conteneurs de moly-99 bétonnés ont été stockés pendant les 35 dernières années. Des études sont nécessaires pour évaluer la dégradation des conteneurs.
  • Réaliser une évaluation géologique du site des LCR en 2010-2011, de même que les travaux de conception théorique d’une éventuelle installation de gestion à long terme pour les déchets de faible et de moyenne activité.
  • Réaliser, en fonction des résultats des consultations publiques, un schéma théorique d’incinérateur avant la fin de 2010-2011 pour les LCR.
  • Entreprendre les travaux de conception pour une installation d’extraction aux LW pour extraire le combustible des tuyaux ascendants des ZGD et pour traiter et conditionner le combustible, de même qu’entreprendre les travaux de conception d’une installation de traitement des déchets solides et liquides.Note de bas de page 104
1.5.5 Activités de surveillance et de maintien

Le PRNH appuie également les activités de surveillance et de maintien, comme la surveillance des rejets permanents des déchets enfouis et le maintien des bâtiments fermés jusqu’à ce qu’ils soient décontaminés et démolis. Ces activités doivent se poursuivre jusqu’à ce que les responsabilités soient abordées à une étape ultérieure de la stratégie de 70 ans. On reconnaissait également que les coûts afférents pourraient être importants, représentant environ un tiers du financement nécessaire.Note de bas de page 105

Voici des exemples d’activités de surveillance et de maintien :

  • Whiteshell est fermé et fait l’objet d’un permis de déclassement. Le PRNH paye les coûts d’exploitation permanents associés aux LW, veillant au respect des exigences relatives au permis, y compris les services communs (chauffage, éclairage, alimentation électrique, exploitation et entretien des infrastructures), les services d’exploitation nucléaire (conception, ingénierie et soutien à la construction), les services de protection radiologique et de conformité, les services de protection (sécurité, protection contre les incendies), les subventions tenant lieu d’impôt à la municipalité locale et les activités de suivi des évaluations environnementales.Note de bas de page 106
  • Les activités d’entreposage avec surveillance associées aux installations et bâtiments fermés comprennent également les déchets liquides hérités stockés, les terres héritées et le programme de surveillance des eaux souterraines pour les ZGD des LCR, les fosses et les tracés de pipeline hérités, les panaches de contaminants émanant des ZGD et les panaches de contaminants dans la région intérieure du laboratoire, y compris les mises à jour requises aux cartes des panaches. L’entreposage avec surveillance est également appliqué aux trois sites de prototypes de réacteurs fermés, soit le réacteur de la Centrale expérimentale d’énergie atomique de Rolphton, en Ontario, le réacteur de Douglas Point près de Kincardine, en Ontario, et le réacteur Gentilly-1 à Bécancour, au Québec.Note de bas de page 107
1.5.6 Consultations publiques

Des consultations publiques en personne devaient avoir lieu pour transmettre des renseignements et faciliter le dialogue sur les enjeux. Ces consultations devaient avoir lieu dans trois zones communautaires liées aux LCR dans le cadre du PRNH. Aux LW, des consultations en personne devaient avoir lieu à Pinawa et Winnipeg, au Manitoba. Les autres lieux potentiels de consultations étaient Kincardine et Bécancour. RNCan devait jouer un rôle prédominant dans les consultations publiques, en partenariat avec EACL.Note de bas de page 108

1.6 Modèle logique

Le modèle logique du PRNHNote de bas de page 109 est présenté à la Figure 2.

Figure 2. Modèle logique du Programme des responsabilités nucléaires héritées
Figure 2. Modèle logique du Programme des responsabilités nucléaires héritées

 

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Cette figure illustre les interrelations entre les ressources (humaines et financières), les activités, les extrants (résultats immédiats tangibles) et les résultats (résultats à court, moyen et long terme) pour le Programme des responsabilités nucléaires héritées (PRNH). On doit remarquer qu’il existe rarement une relation linéaire injective entre les activités, les extrants et les résultats. Habituellement, plusieurs activités contribuent à la production d’un extrant donné et plusieurs extrants contribuent à la production d’un résultat.

Le modèle logique est sous-divisé en trois volets d’activité.

L’activité du Volet un consiste à mettre en œuvre les composants de déclassement et de gestion des déchets hérités du plan quinquennal. Cette activité est exécutée par Énergie atomique du Canada limitée (ÉACL).

L’activité du Volet deux consiste à développer la stratégie à long terme, y compris les consultations publiques. Cette activité est exécutée par Ressources naturelles Canada (RNCan), qui travaille avec ÉACL.

L’activité du Volet trois consiste à surveiller la mise en œuvre.

Les trois volets d’activité sont liés, c’est-à-dire que l’expérience et les connaissances acquises par la mise en œuvre des composants de déclassement et de gestion des déchets hérités du plan quinquennal alimentent le développement de la stratégie à long terme. Ces deux activités produisent une expérience que l’on applique au troisième volet d’activité, la surveillance de la mise en œuvre.

Le reste du modèle logique du PRNH décrit les extrants (produits immédiats tangibles découlant des activités) et les résultats (à court, moyen et long terme) du PRNH.

Voici le contenu de ces parties du modèle logique :

Rangée des extrants

Les extrants (résultats tangibles) des activités sont les suivants :

  • Avancement du processus de déclassement pour les bâtiments;
  • Récupération et stockage des déchets enfouis;
  • Restauration ou amélioration des terres contaminées;
  • Construction des installations d’analyse et de stockage des déchets;
  • Construction des autres installations requises;
  • Achèvement de la documentation et des études requises pour les phases subséquentes de la stratégie;
  • Maintien des bâtiments et des sites dans un état sécuritaire.

     

Les résultats découlent de la production des extrants, au fil du temps, avec la participation d’autres parties. Un résultat est rarement le produit d’un extrant mais découle plutôt du temps écoulé, des actions et des extrants d’autres parties de même que de l’interaction des autres résultats. 

Le modèle logique du PRNH contient quatre résultats à court terme, trois résultats à moyen terme et deux résultats à long terme. Tous ces résultats contribuent à la réalisation de l’objectif du PRNH, qui est de réduire de manière sécuritaire et rentable le nombre de responsabilités nucléaires héritées et les risques connexes en s’appuyant sur des principes sains de gestion des déchets et d’environnement, dans l’intérêt des Canadiennes et Canadiens.

Rangée des résultats à court terme

Les résultats à court terme se développent au fil du temps (généralement entre trois et cinq ans) en conséquence des extrants. Par exemple, le premier extrant : « Avancement du processus de déclassement pour les bâtiments » a contribué à réaliser le résultat à court terme : « Exigences réglementaires satisfaites et préoccupations du vérificateur général abordées ».

Les résultats à court terme du PRNH sont les suivants :

  • Exigences réglementaires satisfaites et préoccupations du vérificateur général abordées;
  • Meilleure compréhension des responsabilités;
  • Les intervenants connaissent et comprennent la stratégie, apportent une contribution;
  • Les fonds sont gérés efficacement et le travail est axé sur les risques et les responsabilités.

Rangée des résultats à moyen terme

Les résultats à moyen terme se développent sur une période moyenne (généralement entre cinq et dix ans) en conséquence des résultats à court terme en combinaison avec les résultats à court terme et les activités de nombreux acteurs. Habituellement, un résultat à court terme appuie la réalisation de plus d’un résultat à moyen terme.
Par exemple, le résultat à court terme : « meilleure compréhension des responsabilités », en combinaison avec d’autres facteurs, peut mener au résultat à moyen terme : « réduction des risques et des responsabilités » de même qu’à un autre résultat à moyen terme : « Amélioration des conditions de sécurité et d’environnement sur le site ». 

Les résultats à moyen terme de la DSSE sont les suivants :

  • Amélioration des conditions de sécurité et d’environnement sur le site;
  • Réduction des risques et des responsabilités;
  • Plus grande confiance et plus grand soutien du public à l’égard de la stratégie à long terme.

Rangée des résultats à long terme

Les résultats à long terme se développent sur une longue période (généralement plus de dix ans) en conséquence des résultats à moyen terme en combinaison avec les résultats à moyen termes et les activités de nombreux acteurs. Le PRNH comporte deux résultats à long terme.

Chaque résultat à moyen terme contribue habituellement à tous les résultats à long terme. Par exemple, le résultat à moyen terme : « réduction des risques et des responsabilités » peut mener à la réalisation des deux résultats à long terme du PRNH.

Ces résultats à long terme sont les suivants :

  • Les enjeux prioritaires en matière de santé, de sécurité et d’environnement pour 5 ans sont abordés;
  • Les installations, les études et les plans sont en place pour permettre la phase suivante de la stratégie.

Les deux résultats à long terme du PRNH appuient la réalisation de l’objectif du PRNH, qui est de réduire de manière sécuritaire et rentable le nombre de responsabilités nucléaires héritées et les risques connexes en s’appuyant sur des principes sains de gestion des déchets et d’environnement, dans l’intérêt des Canadiennes et Canadiens.

 

1.7 Budget du PRNH versus les dépenses déclarées

Le Tableau 1 qui suit montre le budget approuvé en 2006.

Tableau 1 : Budget du PRNH de 2006-2007 à 2010-2011(en millions de dollars)
  2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 Total
Aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement 16,5 38,9 37,6 12,3 9,3 114,6
Accélérer le déclassement des bâtiments fermés 12,4 18,3 21,0 21,2 25,3 98,2
Jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie 12,9 27,0 40,0 38,4 52,7 171,0
Poursuivre les activités de surveillance et de maintien 23,2 25,5 25,0 24,5 31,0 129,2
Total pour la mise en œuvre 65,0 109,7 123,6 96,4 118,3 513,0
Supervision 1,0 1,5 1,5 1,5 1,5 7,0
Total 66,0 111,2 125,1 97,9 119,8 520,0

Source : Documentation initiale du PRNH.

Le Tableau 2 donne un aperçu des dépenses du PRNH déclarées pour les trois premières années par type de dépense. La main-d’œuvre d’EACL comptait pour environ 35 à 40 % des dépenses, alors que les contrats externes et les achats d’équipement comptaient pour 35 à 40 % supplémentaires. L’autre catégorie comprend les coûts permanents pour le maintien des installations, etc. Remarquez qu’EACL a été incapable de dépenser les budgets annuels alloués et a reporté les montants non dépensés.

Tableau 2 : Dépenses du PRNH entre 2006-2007 et 2008-2009 (en millions de dollars)
Dépense 2006-2007 2007-2008 2008-2009 Total
Salaires 29,3 35,5 44,2 109
Contrats avec des tiers 11,1 30,1 26,1 67,3
Équipement et matériaux 3,1 7,6 8,9 19,6
Autres 21,5 23,2 25,9 70,6
Total 65,0 96,3 105,1 266,4

Source : Rapports annuels du CSM

Tableau 3 : Dépenses du PRNH par secteur prioritaire 2006-2011
(en millions de dollars)
Domaines de travail 2006-2007 2007-2008 2008-2009 Total dépensé à ce jour Budget approuvé (2006-2011) Montant restant à dépenser
Aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement 16,6 32,7 30,0 79,3 114,6 35,3
Accélérer le déclassement des bâtiments 12,4 15,1 15,7 43,2 98,2 55,0
Jeter les bases des phases subséquentes 12,9 17,1 19,3 49,3 171,0 121,7
Surveillance et maintien 23,2 31,4 39,2 93,8 129,2 35,5
*Financement reporté 10,2 3,7 4,5 18,4 - -
Supervision         7,0  
Total 65,0 96,3 105,1 266,4 520,0 247,5

Source : Rapports annuels de RNCan au Secrétariat du Conseil du Trésor.
*Non inclus dans le total.

RNCan présente des rapports d’étape annuels au Secrétariat du Conseil du Trésor sur le PRNH. Dans le rapport le plus récent (pour l’exercice financier 2008-2009), on a déclaré qu’EACL avait dépensé 266,5 millions de dollars, soit 51 %, du budget approuvé au cours des trois premières années du PRNH, ce qui laisse 49 % à dépenser au cours des deux dernières années du plan.

2.0 Portée et méthodologie de l’évaluation

2.1 Objectifs, portée et enjeux d’évaluation

La période couverte par cette évaluation s’étendait de 2006-2007 à 2008-2009. Les activités incluses dans l’évaluation comprenaient tous les domaines de travail du PRNH. Les objectifs de l’évaluation étaient d’évaluer la pertinence de la sous-sous-activité du PRNH en déterminant si elle répond à un véritable besoin et d’évaluer sa pertinence à l’égard des priorités et du rôle du gouvernement fédéral; d’évaluer le rendement de la sous-sous-activité du PRNH (c.-à-d. déterminer à quel point elle a produit les résultats attendus) s’il y a eu des résultats imprévus; d’évaluer l’économie et l’efficacité de la sous-sous-activité du PRNH.

2.1.1 Enjeux d’évaluation

L’évaluation a abordé les questions et les enjeux suivants :

Pertinence
  1. Quel besoin environnemental le programme tente-t-il de combler, quelle en est l’ampleur, quels sont les risques connexes et quel est le groupe visé?
  2. Le programme est-il conforme aux priorités du gouvernement et aux objectifs stratégiques de RNCan?
  3. Existe-t-il un rôle légitime, approprié et nécessaire pour RNCan dans le programme? Le rôle de RNCan est-il approprié dans le contexte des rôles des autres acteurs?
Rendement (efficacité, efficience et économie)
  1. À quel point les résultats voulus ont-ils été produits grâce au programme? Existe-t-il des situations de contamination que le programme n’a pas abordées?
  2. Y a-t-il eu des résultats imprévus (positifs ou négatifs)? Le cas échéant, ces résultats imprévus ont-ils entraîné la prise de mesures?
  3. À quel point le programme est-il économique? Comment se compare-t-il, du point de vue de l’économie, à des programmes semblables ou à d’autres modèles de conception et d’exécution de programme (dans d’autres compétences, au niveau international ou dans le secteur privé)?
  4. À quel point le programme est-il efficace? Les pratiques internes et les processus généraux employés par EACL représentent-ils de bonnes pratiques de gestion de projet? Les consultations appropriées ont-elles été menées?
  5. Quels facteurs internes et externes influent sur l’efficacité, l’efficience et l’économie de l’exécution du programme par EACL? La gestion et la gouvernance internes du PRNH par EACL sont-elles appropriées ou pourrait-on les améliorer?
  6. La phase de démarrage du PRNH (2006-2007 jusqu’à 2010-2011) disposait-elle d’un plan stratégique et opérationnel clairement défini? Le processus de planification était-il approprié et efficace? A-t-on cerné les bonnes priorités? Les jalons originaux constituaient-ils un étalon approprié de mesure de la réussite?
  7. Quelle est la nature de la relation de travail entre RNCan et EACL au sujet du PRNH? Existe-t-il un modèle de gouvernance plus approprié, ou peut-on apporter des améliorations? La structure de gouvernance et la relation de travail entre RNCan et EACL étaient-elles appropriées?
  8. Quels facteurs ont entraîné des écarts par rapport aux coûts et aux échéanciers pour les travaux accomplis jusqu’à maintenant?
  9. Y a-t-il des pratiques exemplaires ou des leçons apprises à noter?

2.2 Méthodologie et limites

L’évaluation a employé une approche à plusieurs sources de données fondée sur trois techniques. L’évaluation était en outre appuyée par un conseiller expert en la matière qui a participé à tous les aspects de l’évaluation.

2.2.1 Examen de la documentation et des documents

On a réalisé un examen des documents et un examen de la documentation dans le cadre de cette étude. Un examen des fichiers et de la documentation du programme a été réalisé pour obtenir une compréhension approfondie du PRNH et pour recueillir des données aux fins de l’évaluation. Avant de préparer les instruments et de réaliser les travaux sur le terrain, un examen de la documentation nationale et internationale sur les pratiques de gestion des déchets nucléaires a été réalisé. Cela a été fait afin de mieux évaluer les résultats du programme, y compris la gestion des projets et les approches choisies de gestion des déchets. L’expert en la matière a également animé un atelier de deux jours à l’intention de l’équipe d’évaluation afin de fournir des données fondamentales et un aperçu du déclassement nucléaire. Comme il existe une pléthore de renseignements sur le sujet des déchets nucléaires, l’expert en la matière a donné des conseils sur les documents à examiner pour assurer l’exhaustivité de l’examen.

2.2.2 Entrevues avec des répondants clés

Des entrevues ont été réalisées en personne dans la région de la capitale nationale et sur les sites des LCR et de Whiteshell. Certaines personnes interviewées, qui n’étaient pas situées dans l’un des principaux sites d’EACL, ont été interviewées par téléphone. La durée des entrevues variait de 30 à 120 minutes. Soixante personnes au total ont été interviewées dans le cadre du processus et étaient réparties de la façon suivante :

  • employés et gestionnaires de RNCan (n=5);
  • employés et gestionnaires d’EACL aux LW ou aux LCR (n=48);
  • employé de la CCSN (n=1);
  • représentants du BVG (n=2);
  • sous-traitants de l’industrie (4).

Les sous-traitants étaient des représentants d’entreprises privées ayant réalisé des travaux sur les sites des LCR ou des LW. Environ 30 de ces entrevues ont également servi aux fins des études de cas.

Le grand nombre d’entrevues avait pour but d’atténuer le risque de parti pris qui est normalement inhérent aux entrevues. L’éventail de personnes interviewées (de la haute direction au personnel) de même que l’utilisation de plusieurs sources de données ont également servi de mesures d’atténuation.

2.2.3 Études de cas

Des études de cas ont été employées pour recueillir des renseignements sur des projets (ou des groupes de projets) précis afin de mieux comprendre les principaux projets et les enjeux touchant beaucoup des projets du PRNH en général. Cinq études de cas ont été réalisées, dont deux étaient des projets du PRNH. Les trois autres études de cas étaient en fait des sous-programmes du PRNG composés de plusieurs projets. Voici les cinq études de cas :

  • projet de Transfert et stockage des déchets liquides des LCR (TSDL);
  • restauration environnementale des LCR;
  • projet de Conditionnement et stockage de combustible des LCR (CSC);
  • déclassement des installations fermées des LCR;
  • site des laboratoires de Whiteshell.

Les critères de sélection des études de cas comprenaient leur importance relative pour le PRNH, en particulier leur correspondance avec les priorités du PRNH pour les cinq premières années de même que leur potentiel de leçons apprises en ce qui concerne l’évaluation en général. Les études de cas englobaient les principaux projets du PRNH, y compris certains des projets les plus difficiles. Les techniques employées pour les études de cas étaient les entrevues avec les répondants clés (environ 30) et l’examen des documents. Parmi les personnes clés interviewées, on comptait des employés d’EACL, des entrepreneurs, la CCSN et des employés de RNCan.

L’évaluation était restreinte aux Laboratoires de Chalk River et aux Laboratoires de Whiteshell et ne comprenait donc pas : Rolphton, en Ontario; Douglas Point, près de Kincardine, en Ontario; Gentilly-1 à la Centrale nucléaire Gentilly (à Bécancour, au Québec); l’usine d’eau lourde de LaPrade à LaPrade, au Québec; ou l’usine d’eau lourde de Glace Bay à Glace Bay, en Nouvelle-Écosse.

2.2.4 Conseiller expert

Un conseiller expert en la matière auprès de RNCan a joué un rôle clé dans l’évaluation. L’expert a animé un atelier sur le déclassement nucléaire à l’intention de l’équipe d’évaluation et a apporté une contribution à toutes les étapes de l’évaluation, y compris l’élaboration de la méthodologie. L’expert a en outre participé aux entrevues avec les répondants clés et a formulé des commentaires sur chacun des rapports techniques et sur le rapport final.

3.0 Constatations de l’évaluation

3.1 Pertinence

3.1.1 Quel besoin environnemental le programme tente-t-il de combler, quelle en est l’ampleur, quels sont les risques connexes et quel est le groupe visé?

Résumé : Les données indiquent qu’il existe un besoin réglementaire et environnemental pour le programme. Diverses structures et zones des LCR et des LW présentent des problèmes environnementaux, y compris des terres et des bâtiments contaminés, de même que des structures de stockage des déchets désuètes qui doivent être remplacées. Aucun risque pour les communautés locales n’est étayé par des documents, mais les eaux souterraines des LCR sont surveillées. Des travaux de nettoyage sont requis par l’organisme de réglementation (CCSN) comme condition de l’octroi de permis.

Analyse

Le PRNH vise à aborder les enjeux environnementaux cernés qui découlent de 60 ans d’activités liées au nucléaire. Selon la proposition de ressourcement du programme et les Rapports d’étape annuels présentés au Secrétariat du Conseil du Trésor pour 2006-2007Note de bas de page 110 et 2007-08,Note de bas de page 111 le PRNH représente une responsabilité estimée à quelque 7 milliards de dollars (dollars courants).

Les obligations fédérales de déclassement et de gestion des déchets sont enregistrées comme des responsabilités à long terme sur le bilan d’EACL.Note de bas de page 112 Le montant de ces responsabilités est fondé sur la valeur actualisée des coûts futurs estimés de déclassement, y compris tous les coûts permanents liés à la disposition des déchets, les coûts permanents d’exploitation dans le cadre du déclassement, l’entreposage avec surveillance, etc. (les estimations des responsabilités sont gonflées pour les années futures et actualisées à leur valeur présente au moyen du taux d’actualisation approuvé par le Secrétariat du Conseil du Trésor).Note de bas de page 113

Les estimations de responsabilité comprennent la fermeture des installations de recherche redondantes et des bâtiments connexes de même que les coûts de traitement d’une grande variété de déchets stockés sur les propriétés d’EACL qui posent maintenant un danger environnemental pour les terres et les réseaux hydrographiques avoisinants. Les bâtiments fermés et les terres touchées doivent être déclassés pour répondre aux exigences réglementaires fédérales et il faut trouver et mettre en œuvre des solutions à long terme pour les déchets.

Les personnes interviewées aux LCR ont cerné divers éléments d’infrastructure présentant des risques environnementaux. Parmi ces éléments d’infrastructure, notons diverses zones de gestion des déchets et divers bâtiments, de même que des installations de stockage de déchets radioactifs. Au moment des entrevues, il n’y avait aucune preuve de risque pour les collectivités de la région, même si l’on prélevait et analysait des échantillons d’eaux souterraines pour déceler toute contamination radioactive. Voici des exemples de risques à aborder, tirés des entrevues, de l’examen des documents et des études de cas :

  • La ZGD « A » contient des composants de réacteur utilisés de même que des déchets liquides enfouis qui doivent être nettoyés. Le secteur est source de panaches souterrains contenant du Sr-90.Note de bas de page 114
  • Des citernes vieillissantes contenant des déchets liquides plus hautement radioactifs rouillent. Les citernes doivent être remplacées et les déchets contaminants doivent être envoyés dans une nouvelle installation de stockage ailleurs. Les citernes ne fuient pas pour l’instant, mais il y a des traces de corrosion. Cette situation est abordée au moyen du projet TSDL, qui fournira une nouvelle installation de stockage pour les déchets radioactifs hérités contenus dans 21 citernes vieillissantes, qui ont dépassé leur durée de vie théorique et commencent à corroder.
  • Les conteneurs utilisés pour stocker le combustible épuisé doivent également être remplacés. Les déchets de combustible stockés – environ 22 tonnes de matière – sont principalement de l’uranium métallique et du dioxyde d’uranium et, de ce fait, sont plus portés à corroder que les combustibles modernes à l’oxyde d’uranium recouvert d’alliage, utilisés aujourd’hui. L’état de certains des trous de stockage s’est détérioré au fil du temps. Certains des joints d’étanchéité des capuchons des trous les plus anciens ont laissé de l’eau s’infiltrer, ce qui a entraîné la corrosion du combustible stocké. Cent des 7 000 trous sont considérés comme étant détériorés et doivent être remplacés.
  • Contamination des eaux souterraines et du marécage sud – Les opérations historiques de stockage des déchets aux LCR ont mené à plusieurs cas de contamination des eaux souterraines par lixiviation des déchets des ZGD des LCR. Ces systèmes de traitement ont pour objectif de stopper la progression de l’impact environnemental; la responsabilité associée à la contamination des eaux souterraines sera abordée en assurant le traitement continu des panaches. Il y a en outre contamination de surface du marécage sud, découlant des rejets de la ZGD « A »Note de bas de page 115.
  • Restaurations des sédiments riverains – Il y a une zone contaminée dans la rivière des Outaouais (du côté des LCR) mesurant environ 200 par 400 mètres. Elle est contaminée par la radiation et les métaux lourds (surtout du mercure). Le site se trouve sous 30 mètres d’eau et ne subit pas l’action du vent ou des vagues. EACL n’a pas encore trouvé aucun moyen raisonnable d’exposition ou de contact humain direct. Les LCR approfondissent l’étude des risques pour la santé humaine et la véracité de ces hypothèses. Il faut veiller à ce que les décisions soient prises avec soin et à ce que le public soit consulté.
  • Projets des terres héritées – Une partie de la propriété supervisée des LCR est contaminée par suite des anciennes opérations, des travaux expérimentaux et du stockage des déchets.
  • Certains des bâtiments plus anciens (années 1940-1950) des LCR étaient faits de bois et beaucoup d’entre eux sont destinés au déclassement. Les matériaux utilisés pour construire les bâtiments jouent un rôle dans la façon dont ils sont déclassés et dans la mesure dans laquelle l’inflammabilité est prise en compte en raison des contaminants susceptibles d’être libérés dans de telles conditions. On a déterminé que les structures présentent généralement divers niveaux de contamination et que les structures et les matériaux sont hautement inflammables. Ces facteurs sont pris en compte dans l’affectation des priorités des interventions par EACL.

D’autres secteurs précis doivent également être abordés, y compris de nombreuses zones de gestion des déchetsNote de bas de page 116 des LCR, de même que des bâtiments et d’autres infrastructures sur le site.Note de bas de page 117 Selon la majorité des personnes interviewées, ces zones et infrastructures et d’autres zones se détériorent et présentent des risques pour la santé et la sécurité sur les lieux, y compris des risques d’incendie. En 2005, la CCSN a exigé une garantie financière pour s’assurer que le déclassement serait convenablement financé.

À ce jour,Note de bas de page 118 trois zones ont été décontaminées et les déchets s’y trouvant ont été éliminés. Ces trois sites sont : 1) Blimkie’s Meadow, 2) Lysimeter Patch et 3) Zone d’étude météorologique du lac Perch/Canopée. Ces zones ont été officiellement rendues au propriétaire (les Opérations d’EACL). Le Tableau 4 qui suitNote de bas de page 119 est une liste des 30 sites contaminés connus faisant l’objet d’activités de surveillance et de maintien financées par le PRNH.

Tableau 4 : Zones supervisées des LCR/ZGD – Responsabilité du PRNH, mars 2009
Zone
ZGD A, marécages est et sud
ZGD B, marécage ouest
Grey Crescent
Marécage du lac Perch
Zones de contamination associées aux fuites du pipeline de LDA
Sédiments de la rivière des Outaouais
Dawson City
Champ de tir
Pipeline de 1953
Transfert O-Nest
Site expérimental du lac Twin
Blocs de verre
Puits de forage profonds
Puits de forage peu profonds
Sous le conduit de ventilation du NRU
Panache no 2 du pipeline de LDA
Panache de la ZGD A
Panache des blocs de verre
Panache du puits chimique de LDA
Panache no 1 du puits de cuve de LDA
Panache no 2 du puits de cuve de LDA
Panache no 1 (Sr90) ZGD B
Panache no 2 (Sr90) ZGD B
Panache ZGD C
Panache de l’installation de décomposition du nitrate
Panache du puits de thorium
Effluent principal au ruisseau no 2 du lac Perch
Sédiments du lac Perch
Ruisseau Perch
Parc de stockage en vrac

Le site de Whiteshell (LW) diffère du site de Chalk River (LCR) du fait que les installations des LW sont plus récentes que celles des LCR (c.-à-d. le LW date des années 1960 alors que certains bâtiments des LCR datent des années 1940). Par conséquent, les renseignements sur les déchets des LW ont été enregistrés d’une manière conforme à des normes plus modernes et la gestion des déchets elle-même répondait à des normes plus modernes. En outre, comme on l’a déjà fait remarquer, le réacteur de recherche de Whiteshell (WR-1) a été partiellement déclassé dans les années 1990.

Les LW n’ont pas de terres et d’infrastructures héritées datant des années 1940 et 1950, époque à laquelle les pratiques de gestion des déchets et de tenue des dossiers étaient considérablement moins exigeantes que les normes d’aujourd’hui. La contamination est également moins complexe en raison de la structure des sols du site des LW, qui sont moins perméables que ceux des LCR.

Les LW offrent de meilleurs renseignements sur leurs installations. La planification du déclassement aux LW a mis l’accent en priorité sur la réduction des coûts d’exploitation.

En 2005, de nombreux bâtiments des LW se trouvaient dans un état d’entreposage avec surveillance et certains secteurs contaminés avaient besoin d’attention. Du point de vue environnemental, il n’y a pas de risques immédiats, en partie à cause des caractéristiques géologiques du site. Le sol a une forte teneur en argile, ce qui crée jusqu’à un certain point une barrière naturelle contre le suintement des déchets radioactifs enfouis dans la zone de gestion des déchets et il n’y a pas de preuve de contamination du sol, à l’exception d’une certaine contamination de surface dans la ZGD.

3.1.2 Le programme est-il conforme aux priorités du gouvernement et aux objectifs stratégiques de RNCan?

Résumé : L’objectif du PRNH est conforme aux rôles, aux responsabilités et aux priorités fédérales. Le PRNH appuie également les trois objectifs stratégiques de RNCan.

Le PRNH appuie les trois résultats stratégiques de RNCan. L’objectif général de RNCan est de garantir la mise en valeur responsable et durable des ressources naturelles du Canada, y compris l’énergie nucléaire. La situation des déchets et de la contamination est une responsabilité reconnue qui apparaît dans les comptes du Canada et dans le bilan d’EACL.

Avant l’élaboration du PRNH, EACL ne pouvait se permettre que de régler les problèmes les plus pressants, et dans certains cas, au moyen de solutions à court terme. D’après l’examen de la documentation et les conseils d’expert, les tendances mondiales actuelles (2009-2010) en matière de gestion des déchets nucléaires favorisent les efforts accélérés de déclassement en raison de nombreuses considérations, y compris les coûts accrus entraînés par le report de ces travaux. On perçoit également le report de ces travaux comme l’imposition d’un fardeau aux générations à venir.

Analyse

Responsabilité fédérale

Selon les personnes interviewées à RNCan de même que les documents listés ci-après, la réglementation et la politique de gestion des déchets dans le domaine du nucléaire relèvent de la compétence du gouvernement fédéral, qui accorde la priorité aux répercussions sur la santé, la sûreté, la sécurité et l’environnement des activités nucléaires au Canada. Le cadre législatif est composé de quatre lois principales :

  • Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires (réglementation);
  • Loi sur l’énergie nucléaire (recherche et développement nucléaires);
  • Loi sur les déchets de combustible nucléaire (déchets);
  • Loi sur la responsabilité nucléaire (responsabilité).Note de bas de page 120

Comme on l’a mentionné précédemment, EACL et la CCSN rendent toutes deux des comptes au Parlement par l’entremise du ministre des Ressources naturelles.

En plus de la politique et des autres responsabilités de RNCan, cinq autres entités fédérales ont une certaine responsabilité en matière de sécurité nucléaire, de santé, de sûreté et de commerce. Il s’agit du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, de Santé Canada, de Transports Canada, d’Industrie Canada et du Conseil national de recherches du Canada (CNRC).Note de bas de page 121

Mandat et priorités de RNCan

Le Secteur de l’énergie de RNCan joue le rôle directeur au gouvernement du Canada en matière de politique énergétique. Son but est de faire en sorte que les Canadiens tirent des avantages économiques, environnementaux et sociaux de la production et de l'utilisation sûre et durable des ressources énergétiques du Canada.Note de bas de page 122

L’objectif du PRNHNote de bas de page 123 est entièrement conforme au mandat du Secteur de l’énergie.

Le premier objectif stratégique de RNCan, tel qu’exprimé dans son rapport ministériel sur le rendement de 2009-2010, est le suivant : « Les secteurs des ressources naturelles sont concurrentiels à l’échelle internationale, productifs du point de vue économique et contribuent au bien-être social des Canadiens ».Note de bas de page 124 Le bien-être social des Canadiens, surtout en ce qui concerne la priorité accordée par le PRNH aux questions de santé, de sécurité et d’environnement, appuie clairement cet objectif stratégique.

Le deuxième objectif stratégique de RNCan : « Le Canada est un chef de file mondial en matière de responsabilité environnementale sur le plan de la mise en valeur et de l’utilisation des ressources naturelles », est directement appuyé par le PRNH. La responsabilité environnementale fait partie des éléments fondamentaux du PRNH.Note de bas de page 125

Le troisième objectif stratégique de RNCan est le suivant : « Les connaissances sur les ressources naturelles et sur la masse continentale et les systèmes de gestion renforcent la sûreté et la sécurité des Canadiens et contribuent à l’intendance des ressources naturelles et des terres du Canada ». Le PRNH est clairement orienté vers le renforcement de l’intendance des ressources naturelles et des terres du Canada, tout en appuyant la sûreté et la sécurité des Canadiens.Note de bas de page 126

RNCan appuie le gouvernement fédéral dans ses responsabilités en matière de réglementation des matières et des activités nucléaires au Canada. RNCan a pour objectif de garantir la mise en valeur responsable et durable des ressources naturelles du Canada, y compris l’énergie nucléaire. Dans le cadre du programme canadien d’énergie nucléaire, RNCan reçoit l’appui d’EACL et de la CCSN pour réaliser cet objectif.

L’examen des documents a révélé que le PRNH est bien aligné avec les objectifs stratégiques et les priorités de RNCan et les appuie; cette constatation est corroborée par les données d’entrevues. Les personnes interviewées convenaient que le PRNH est conforme aux priorités générales du gouvernement. Avant le PRNH, des programmes financés par le SCT appuyaient les activités de déclassement sur les sites d’EACL; toutefois, le financement était insuffisant en termes d’importance et de continuité par rapport aux besoins.

Les déchets radioactifs hérités, la contamination des sites et la situation en matière de déclassement sont des responsabilités reconnues qui apparaissent dans les comptes nationaux du Canada. Par conséquent, le rôle du gouvernement fédéral dans le PRNH est approprié.

Le PRNH était et demeure pertinent à l’égard des besoins des intervenants, en l’espèce EACL. Les personnes interviewées aux LCR ont expliqué que les niveaux de financement nécessaires pour régler les problèmes de nettoyage et de déclassement étaient beaucoup plus élevés que la capacité de ressourcement d’EACL et que les activités commerciales d’EACL étaient pour le moment incapables de défrayer les coûts de déclassement.

Une personne interviewée de niveau supérieur a déclaré que de 1983 jusqu’à 2006, la gestion des déchets était sous-financée et qu’avant le PRNH, EACL ne pouvait régler que les problèmes les plus pressants, et dans certains cas, au moyen de solutions à court terme.

D’autres personnes interviewées au gouvernement ont également souligné le fait qu’EACL ne dispose pas de la base de financement nécessaire pour s’acquitter des responsabilités quant à la contamination et aux exigences relatives au nettoyage des sites. Ces personnes ont en outre fait remarquer que les tendances mondiales étaient d’accélérer les travaux de déclassement en fonction d’un cycle plus court et que le report du déclassement était perçu comme l’imposition d’un fardeau aux générations à venir.

3.1.3 Existe-t-il un rôle légitime, approprié et nécessaire pour RNCan dans le programme? Le rôle de RNCan est-il approprié dans le contexte des rôles des autres acteurs?

Résumé : Le rôle de RNCan dans le PRNH est approprié compte tenu du fait que le ministre est responsable devant le Parlement d’EACL et de la CCSN. Ce rôle répond au besoin d’une meilleure supervision des fonds que la supervision assurée dans le cadre du programme de financement précédent. Le point de vue général (des personnes interviewées, y compris les intervenants) est qu’il existe un rôle de supervision pour RNCan dans le PRNH.

Analyse

RNCan appuie le gouvernement fédéral dans ses responsabilités à l’égard des matières et des activités nucléaires au Canada. La Loi sur le ministère des Ressources naturelles (LMRN) en traite de manière générale; par exemple, l’article 6 indique que : « Dans le cadre des pouvoirs et fonctions que lui confère l’article 5, le ministre [des Ressources naturelles] : a) respecte le principe du développement durable en ce qui touche les ressources naturelles du pays et celui de leur gestion intégrée; (…) e) s’efforce de faire valoir l’utilisation et l’exploitation rationnelles des ressources naturelles du pays et la compétitivité du Canada dans le domaine des produits liés aux ressources naturelles » …Note de bas de page 127

Il existe deux lois complémentaires traitant de la gestion à long terme des déchets de combustible nucléaire. L’une est la Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires (LSRN) et est administrée par la CCSN. L’autre est la Loi sur les déchets de combustible nucléaire (LDCN) et est administrée par RNCan. Cette dernière oblige les propriétaires de déchets de combustible nucléaire à établir un fonds en fiducie pour défrayer la gestion à long terme des déchets. La première donne à la CCSN le pouvoir d’obliger les titulaires de permis à fournir une assurance financière que les coûts intégraux du déclassement nucléaire seront couverts (une assurance financière peut inclure un engagement de la part d’un gouvernement provincial ou fédéral).Note de bas de page 128

Les activités, les rôles et les responsabilités de RNCan en vertu du PRNH sont donc conformes à la LMNR, la LDCN et la LSRN.

Le besoin de la participation du gouvernement, notamment le rôle de supervision de RNCan, a été appuyé par la majorité des personnes interviewées de RNCan et d’EACL.

En plus de ces considérations, il existe deux organismes qui rendent des comptes au Parlement du Canada par l’entremise du ministre des Ressources naturelles et qui jouent des rôles importants dans le programme canadien d’énergie nucléaire, soit EACL et la CCSN. Par conséquent, le ministre de RNCan est responsable du PRNH d’EACL et de la CCSN et doit en répondre; il doit donc assurer la supervision, la réglementation et l’exécution du PRNH. Le PRNH relève par conséquent directement du ministre des Ressources naturelles et de son ministère et est compatible avec son mandat.

La présente évaluation a permis de conclure que le rôle de supervision de RNCan vis-à-vis le PRNH est nécessaire et compatible avec le mandat du Ministère et du Secteur de l’énergie.

3.2 Rendement

3.2.1 À quel point les résultats voulus ont-ils été produits grâce au programme?

Résumé : L’évaluation a révélé que les travaux de projet du PRNH étaient généralement en retard, et que certains projets avaient dépassé leur budget. On s’attendait à achever environ deux tiers des jalons du PRNH avant la fin de la période de financement de cinq ans. Toutefois, les résultats fondés sur les jalons doivent être analysés avec prudence puisque la taille et la portée des jalons varient considérablement. En outre, des changements ont été apportés aux jalons, certains des jalons originaux ayant été annulés en raison de changements dans la stratégie ou parce que des bâtiments en fonction n’ont pas été marqués pour le déclassement, et d’autres jalons ayant été ajoutés. Un grand nombre de retards sont attribuables à des difficultés de démarrage, et à une expérience et une capacité de gestion du PRNH insuffisantes au départ, de même qu’à des données insuffisantes sur la nature de la contamination des sites hérités (surtout aux LCR).

Malgré les retards dans la mise en œuvre, beaucoup des questions présentant les plus grands risques pour la santé, la sécurité et l’environnement aux LCR ont été abordées. Certains bâtiments ont été déclassés avec succès, y compris les bâtiments 107, 133, 144, 464 et une partie du bâtiment 204. Une installation d’analyse des déchets a en outre été construite aux LCR. De grands travaux de caractérisation et d’évaluation des risques environnementaux ont été réalisés pour les ZGD. Des projets importants comme le projet de CSC et le projet de TSDL sont en cours, même si ce dernier est en attente en raison d’une importante augmentation des coûts estimés et d’un échéancier prolongé. Les travaux de surveillance et de restauration de l’environnement ont également été entrepris. En outre, la documentation indique des économies annuelles en coûts d’entretien de 180 000 $ grâce aux bâtiments déclassés des LCR.

Whiteshell a adopté un échéancier accéléré dès 2007. Divers bâtiments ont été déclassés et des installations de gestion des déchets ont été établies. Le système de servitudes du site était en cours de reconfiguration. Un système de chauffage électrique décentralisé était en train d’être installé pour pouvoir fermer et démanteler le système central à chaudières à vapeur à haute pression alimentées au mazout, ce qui devait entraîner d’importantes économies (économies annuelles de 600 000 $ d’ici 2012).

L’évaluation a confirmé que sans le PRNH, l’ampleur et la portée des activités de déclassement auraient été beaucoup plus limitées.

Analyse

La mise en œuvre du Programme a été plus lente que prévu (voir le Tableau 5, qui compare les prévisions originales approuvées des dépenses et les dépenses réelles). Cela a également eu une incidence sur la réalisation des jalons du Programme, ce qui est un autre indicateur (quoiqu’imparfait, comme on l’a déjà mentionné) des résultats produits.

Tableau 5 Dépenses du PRNH d’EACL : 2006-2009 (en millions de dollars)
Domaines de travail Proposition de ressourcement du Programme Réelles Différence
Aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement 93,0 80,1 -12,9
Accélérer le déclassement des bâtiments 51,7 43,1 -8,6
Jeter les bases des phases subséquentes 79,9 46,5 -33,4
Surveillance et maintien 73,7 94,5 20,8
*Financement reporté (2009-2010)   4,5 4,5
Total 298,3 268,7 -29,6

Source : Rapport d’étape annuel du Programme des responsabilités nucléaires héritées, RNCan (2010).
*Inclus dans le total.

Un total de 161 jalons ont été cernés et approuvés dans la proposition de ressourcement du Programme de 2006 pour le PRNH.

Un examen en milieu de programme réalisé par EACLNote de bas de page 129 a confirmé qu’environ deux tiers des jalons du PRNH seront atteints dans les cinq ans de la phase de démarrage, y compris beaucoup des jalons prioritaires en santé, en sécurité et en environnement et le déclassement de certains des principaux bâtiments et certaines des principales installations. Toutefois, comme l’indique le Plan préliminaire complet de déclassement (2006), une analyse des résultats du PRNH fondée sur les jalons doit être réalisée avec prudence puisque la taille, la portée et les répercussions sur les coûts des jalons varient considérablement.

Tel qu’il est indiqué dans les procès-verbaux du Comité de surveillance mixte (CSM)Note de bas de page 130 et les données d’entrevue, l’évolution de la phase quinquennale de démarrage a engendré le besoin d’apporter des changements aux jalons du Programme. Pour les LW, 10 jalons ont été effacés et 37 jalons ont été ajoutés en raison de la stratégie de déclassement accéléré sélectionnée en 2007. Les changements apportés à l’approche du déclassement aux LCR ont rendu trois jalons redondants. En outre, selon les procès-verbaux des réunions du CSM, les Opérations d’EACL « continuent d’utiliser de nombreux bâtiments des LCR qui devaient avoir été cédés au PRNH pendant la phase quinquennale de démarrage aux fins de déclassement. En conséquence, le PRNH ne peut pas atteindre les jalons de déclassement associés à ces bâtiment. ».Note de bas de page 131 L’annexe C présente un inventaire complet des jalons et de leur état au mois de mars 2009.

Selon les personnes interviewées, de même que l’examen et l’analyse des documents, les causes des retards dans l’atteinte des jalons étaient les suivantes :

  • On ne comprenait pas suffisamment bien le caractère sous-jacent de la contamination de nombreux sites et de nombreuses installations à déclasser. Les enjeux techniques étaient souvent plus complexes que ce que l’on avait cru au premier abord.
  • Les Opérations des LCR ont occasionné des retards dans la cession des bâtiments et des sites au groupe chargé du déclassement. La nécessité de coordonner le moment et la cession des bâtiments par les Opérations aux LCR est demeurée un défi constant. Cela n’a posé aucun problème à Whiteshell.
  • Les processus d’octroi de permis de la CCSN étaient plus complexes et plus longs que ce qu’EACL avait cru à l’origine.
  • La complexité des évaluations environnementales et le temps qu’elles exigent ont également été cités par la majorité des intervenants comme des causes de retards.
  • Les personnes interviewées aux LCR ont fait remarquer qu’un manque de personnel possédant les compétences requises retardait parfois la planification du déclassement. La longue période requise pour embaucher des employés de santé et de sécurité (spécialiste en radioprotection) en est un exemple.
  • L’absence d’une stratégie complète de gestion des déchets a également provoqué un ralentissement du projet. Les personnes interviewées ont fait remarquer, par exemple, que le Royaume-Uni, plus avancé dans le déclassement de sites comme Dounreay (situé sur la côte nord de l’Écosse),Note de bas de page 132 disposait d’une stratégie intégrée de gestion des déchets indiquant les différents types de déchets et leur méthode de disposition.
  • L’absence d’un inventaire et de dossiers détaillés et précis des déchets hérités stockés dans les différentes zones de gestion des déchets aux LCR a causé des retards et compliqué les activités de caractérisation des déchets.

La majorité des personnes interviewées estimait que les prévisions originales étaient trop optimistes et que l’on ne comprenait pas suffisamment bien la complexité des projets de déclassement, la nécessité d’embaucher, de former et d’intégrer de nouveaux employés et la nécessité d’obtenir une expertise à l’interne et dans la communauté des entrepreneurs. Certains projets comprenaient le besoin d’obtenir la participation d’experts étrangers et d’autres ministères fédéraux, ce qui a entraîné d’autres retards (voir l’exemple dans l’encadré suivant).

Déclassement : Caisson de solvant no 1 des LCR
Le caisson de solvant no 1 des LCR contenait de nombreux solvants hérités et certains agents de guerre chimique comme du gaz moutarde et d’autres agents vésicants datant de la période suivant la Deuxième Guerre mondiale. Le déclassement a exigé la participation du Ministère de la défence nationale et d’employés de Recherche et développement pour la défense Canada à Suffield. Le projet a été retardé par la nécessité de respecter la disponibilité des experts. Il était nécessaire de coordonner les employés chargés de la protection radiologique et de l’enlèvement des déchets. Toutes les personnes entrant en contact avec le caisson devaient porter des vêtements de protection et utiliser des aspirateurs et d’autres équipements de sécurité spéciaux. L’équipe du projet de déclassement a cassé le béton pour exposer six fûts, dont certains contenaient des traces de gaz moutarde. On a découvert dans les fûts des bouteilles de verre contenant une solution radioactive de plutonium.

Ces tâches ont été encore compliquées par les défis rencontrés en matière de coordination des Opérations des LCR en ce qui concerne la cession des installations. Malgré les retards et le temps pris pour mobiliser et mettre en œuvre le PRNH, les personnes interviewées ont indiqué que la gestion des secteurs à risque élevé (du point de vue de la santé et de la sécurité) est en cours ou achevée.

On doit remarquer qu’en plus de la démolition des bâtiments (ou de la récupération des déchets enfouis), le déclassement exige l’établissement « d’installations auxiliaires » pour permettre le traitement ou le stockage des déchets générés. Ces installations doivent être construites avant de poursuivre les travaux de déclassement.

Voici une description des principales réalisations du PRNH issue du rapport d’EACL :Note de bas de page 133

  • Le déclassement de bâtiments aux Laboratoires de Chalk River et aux Laboratoires de Whiteshell, comme le laboratoire de radiochimie des LCR, l’hôpital des LCR, le bâtiment du génie et de l’administration des LW, la cafétéria des LW de même que le Laboratoire de recherches sous-terrain près des LW.Note de bas de page 134
  • La conception, la construction et la mise en service d’installations de classification des déchets aux LCR et aux LW (installations auxiliaires).Note de bas de page 135 Ces installations ont pour fonction de surveiller les déchets qui sont probablement propres pour confirmer qu’ils peuvent être recyclés ou éliminés comme des déchets non radioactifs. Ces installations amélioreront la capacité d’EACL de démontrer que d’importantes quantités de déchets hérités peuvent être gérées comme des déchets conventionnels, ce qui engendrera d’importantes économies de coûts pour le Programme.
  • L’établissement d’une installation de traitement des déchets dans les installations blindées des LW pour traiter les déchets radioactifs produits par les activités de déclassement (installation auxiliaire). L’installation dispose de deux compacteurs et d’un système automatisé d’épreuve biologique des déchets aux rayons gamma.Note de bas de page 136
  • La conception de nouvelles installations de gestion des déchets pour traiter les déchets liquides stockés et les combustibles de réacteur de recherche épuisés.
  • La récupération des déchets et la restauration des déchets les plus hautement radioactifs enfouis dans les ZGD des LCR.

Voici une description de certaines des réalisations particulières aux LCR et aux LW.

Laboratoires de Chalk River :

Malgré les retards du PRNH, il y a plusieurs réalisations en matière de déclassement aux LCR. L’exposé suivant souligne les secteurs les plus importants de la programmation du PRNH aux LCR.

Résultats et avancement du projet de Transfert et stockage des déchets liquides (TSDL)

Le projet TSDL des LCR avait pour objet de fournir une nouvelle installation de stockage pour les déchets radioactifs hérités actuellement contenus dans 21 citernes vieillissantes. Le plan original de 2000 pour traiter les déchets liquides (actuellement contenus dans les citernes) était d’utiliser la vitrification (c.-à-d. encapsuler les déchets dans du verre). On a plus tard jugé que cette option avait un coût prohibitif puisqu’il en coûterait plusieurs centaines de millions de dollars.

Le projet TSDL a été lancé en 2004 avec des coûts estimés à 40 millions de dollars. Avant le lancement du PRNH en 2006, l’estimation des coûts a été majorée à 64 millions de dollars, et on l’a encore majorée à 100 millions de dollars à l’automne 2007. En décembre 2008, l’estimation des coûts avait augmenté à 170 millions de dollars plus les impondérables, et la date d’achèvement de la construction était passée à 2013 plus une période estimée à cinq ans pour achever le transfert.

En raison de l’augmentation importante de l’estimation des coûts, EACL a formé une Équipe d’examen d’EACL en janvier 2009 pour évaluer les prochaines étapes. En particulier, on a demandé à l’équipe d’évaluer les technologies permettant de traiter directement les déchets liquides (c.-à-d. la solidification) afin de déterminer si l’étape intermédiaire de la construction de nouvelles citernes de stockage pouvait être évitée. Après l’examen, EACL a recommandé une nouvelle approche qui éviterait de devoir construire de nouvelles citernes de stockage et dont le coût du cycle de vie serait considérablement moins élevé. EACL a indiqué qu’un petit pourcentage de l’inventaire de déchets liquides (11 500 litres) pourrait être traité dans le Centre de traitement des déchets des LCR et a recommandé la construction d’équipement de bétonnage mobile pour bétonner le reste des déchets d’ici 2019 sous une forme convenant à une gestion à long terme. En juin 2009, EACL a obtenu auprès d’experts externes un examen par un tiers de son processus décisionnel pour parvenir à la nouvelle approche.

Durant l’examen du projet TSDL au cours du premier semestre de 2009, le projet a été mis « en attente »; on a toutefois décidé de terminer le 10 % restant de la conception détaillée du nouveau système de stockage des déchets liquides (un des jalons du PRNH), y compris les analyses de conception et de sécurité, pour appuyer une demande d’autorisation de construction auprès de la CCSN. Ces travaux devaient être achevés dans la première moitié de 2009.

Le TSDL a plus tard été annulé par le CSM, et la nouvelle approche de gestion des déchets proposée par EACL a été adoptée, y compris la conception et la construction d’une plate-forme de bétonnage mobile pour solidifier la plus grande partie des déchets liquides hérités.

Résultats et progression du projet de conditionnement et de stockage de combustible (CSC)

Le projet de CSC a pour objet d’éliminer les anciens conteneurs de déchets de combustible que l’on juge être en mauvais état de quelque 100 trous de stockage et de transférer de façon sécuritaire le combustible vers une nouvelle installation autonome. Cela exige l’enlèvement, le séchage et le restockage du combustible dans une nouvelle installation de même que la construction d’un système d’appui pour accepter l’équipement servant à l’enlèvement.

Le projet accusait au moins trois mois de retard sur l’échéancier (fixé quatre ans plus tôt). On s’attendait à ce que la construction de l’installation soit achevée d’ici mars 2011. Le projet de CSC a été approuvé en 2004 d’après une conception théorique, avec un budget original de 56,6 millions de dollars. Compte tenu de la conception détaillée récemment achevée, on a fourni une nouvelle estimation des coûts du projet de 82 millions de dollars. L’augmentation des coûts de 25,4 millions de dollars était principalement attribuable à l’augmentation des coûts des matériaux et de l’ingénierie requise.

Résultats obtenus pour la restauration environnementale des LCR

Voici un résumé des progrès réalisés et des résultats obtenus à ce jour :

  • Systèmes de traitement des eaux souterraines – Les activités historiques de stockage des déchets aux LCR ont donné lieu à plusieurs cas de contamination des eaux souterraines par lixiviation des déchets.Note de bas de page 137 En outre, les déchets liquides étaient éliminés dans des fosses sur le site par le passé. Ce projet a pour objectif de stopper la progression de l’impact environnemental. La responsabilité associée à la contamination des eaux souterraines est abordée par le traitement constant des panaches en trois endroits et par la construction d’un quatrième système de traitement des eaux souterraines (le Système de traitement du marécage sud décrit à la prochaine puce). Toutefois, on a éprouvé de la difficulté à contrôler la contamination dans les usines de traitement des eaux souterraines existantes du puits chimique et de « Spring Disposal B ». De nombreuses initiatives ont permis de régler ces difficultés ou permettront de le faire.
  • Système de traitement du marécage sud – Ce projet est à l’étape de l’énoncé des travaux techniques. La conception théorique a été révisée puisque des préoccupations ont été exprimées quant à la qualité de l’information utilisée pour élaborer la conception précédente. Par conséquent, l’avantage environnemental prévu, soit la réduction de la quantité de Sr-90 contenue à la surface du marécage sud, ne sera pas réalisé avant l’élaboration et la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de traitement. Note de bas de page 138
  • Restauration des sédiments riverains – Ce projet met l’accent sur l’évaluation de la nature de la contamination héritée (radioactive et non radioactive) par EACL dans les sédiments de la rivière des Outaouais (les aspects spatiaux aussi bien que temporels), la détermination des exigences en matière de mesures de restauration et la mise en œuvre des mesures de restauration au besoin.Note de bas de page 139

    Les personnes interviewées ont fait remarquer que d’après les études préliminaires réalisées jusqu’à maintenant, il semble y avoir très peu de risque pour la santé humaine, même si les LCR poursuivent leurs études. On juge que l’interaction physique avec la contamination (p. ex. par l’enlèvement) a peu de chances d’être la meilleure solution parce que le fait d’agiter les sédiments peut présenter des risques plus élevés (p. ex. pour les travailleurs et en raison du potentiel de dispersion d’une partie de la contamination) que le fait de les laisser en place.

    À plus long terme, à mesure que les lacunes sont comblées, un modèle conceptuel du site sera finalisé et des évaluations complètes des risques écologiques et des risques pour la santé, tenant compte de chaque option de restauration, seront réalisées.
  • Projet des terres héritéesNote de bas de page 140 - Certains secteurs des LCR ont subi l’impact des anciennes activités, des travaux expérimentaux et du stockage des déchets. Certains de ces secteurs doivent être restaurés alors que d’autres seront contrôlés pour permettre à la détérioration et à la désintégration naturelles de se produire. Ce projet consiste essentiellement à planifier et exécuter des travaux en fonction des priorités sur ces secteurs touchés afin de protéger la santé, la sécurité et l’environnement et de réduire les responsabilités.

    La mise en œuvre de mesures de restauration précises touchant les terres héritées se fera graduellement et s’appuiera sur des évaluations des risques pour la santé, la sécurité et l’environnement, des risques commerciaux et des exigences réglementaires. La caractérisation se poursuit (de nombreux secteurs ont été étudiés jusqu’à maintenant).

Fermeture des installations aux LCR

Ce projet exige de répondre au besoin d’accélérer le déclassement des installations aux LCR. Beaucoup des structures et des bâtiments plus anciens des LCR arrivent à la fin de leur vie utile, sont de nature complexe et sont possiblement contaminés, puisqu’ils abritaient diverses activités comportant des dangers radiologiques et industriels.

Voici les principales réalisations à ce jour :

  • Pour protéger le réacteur NRX fermé, un coupe-feu a été créé pendant l’exercice financier 2008-2009 entre le réacteur et les quais annexes de stockage et de traitement du combustible épuisé par l’élimination d’une partie du bâtiment Bay (B204) et des bâtiments annexes B133 et B144. La stratégie à plus long terme consiste à déclasser complètement les quais du bâtiment B204 dès que des installations convenables de gestion des déchets seront en place pour traiter et accepter la quantité importante de déchets de bois et de béton qui seront générés lors de la démolition.
  • Le bâtiment 107 a été démoli à la fin de 2007-2008, à l’exception de la dalle de béton, des quais et des services souterrains situés à l’extrémité nord du site.
  • Les bâtiments 133 et 144 ont été éliminés.
  • Le bâtiment de radioprotection (bâtiment 464) a été déclassé et le site a été ouvert au réaménagement plus rapidement que prévu.

Les coûts d’entretien et de chauffage des bâtiments des LCR (bâtiments 107 et 464) complètement déclassés totaliseront environ 180 000 dollars d’économies par an grâce aux travaux de déclassement réalisés à ce jour aux LCR.

Les retards dans la fermeture des bâtiments des LCR s’expliquent par plusieurs raisons, principalement par le retard dans la cession des bâtiments au Groupe de déclassement et de gestion des déchets par les Opérations d’EACL. Avec le déclassement des bâtiments dont on n’a plus besoin, les trois principaux types de risques (risques d’incendie, risques physiques et risques en matière de gestion des coûts) sont éliminés. L’élimination des bâtiments fermés réduit les coûts d’exploitation et d’entretien de même que les coûts d’entreposage avec surveillance décrits ci-dessus.

Laboratoires de Whiteshell :

Le programme de déclassement des LW a été accéléré après 2007. Avant 2005, le plan général consistait à achever les travaux de déclassement dans un délai de 60 ans.

Depuis 2006, voici ce qui a été accompli :

  • Déclassement de beaucoup des bâtiments redondants sur le campus principal.
  • Déclassement de la majeure partie de l’équipement redondant et des anciens secteurs expérimentaux dans les installations blindées.
  • Décontamination d’environ cent laboratoires dans le complexe principal de recherche nucléaire (bâtiment 300), y compris l’enlèvement de l’ameublement et des services.
  • Obtention d’un permis de la CCSN visant une unité de structure de stockage modulaire en surface blindée (Shielded Modular Above-Ground Storage – SMAGS) et le début de la construction.
  • Élimination des risques immédiats par le bétonnage de l’inventaire des déchets liquides du site :
    • d’importants progrès ont été réalisés dans l’enlèvement des composants du système de ventilation du bâtiment 300;
    • des installations ont été construites pour traiter les déchets radioactifs. Les LW disposent maintenant de nouvelles installations de classification et de traitement des déchets;
    • l’évaluation aux fins de réutilisation, de recyclage ou de démolition des bâtiments non nucléaires des LW est en cours ou achevée :
      • un plan de déclassement détaillé (PDD) a été dressé pour les bâtiments du côté sud et un autre PDD pour les bâtiments du côté nord est en cours d’examen de projet;
      • les bâtiments 500, 501, 518, 529, 530, 400, 406, 410 et 921, la remorque de formation sur les incendies et la remorque de stockage environnemental ont été déclassés et les sites associés aux bâtiments ont été restaurés. Le système de servitudes du site est en cours de reconfiguration (deux bâtiments ont été convertis jusqu’à maintenant).Note de bas de page 141 Cette reconfiguration est réalisée pour installer un système de chauffage électrique décentralisé dans tous les bâtiments non redondants de manière à pouvoir mettre hors service et démanteler le système central à chaudières à vapeur à haute pression alimentées au mazout, ce qui engendrera d’importantes économies.

D’autres travaux sont en cours, y compris le déclassement du Laboratoire de recherches souterrain.

En vertu du calendrier actuel de déclassement des LW, on estime maintenant qu’il faudra au moins vingt ans pour achever les travaux.

Les travaux de déclassement ont dépassé les coûts prévus au budget. Les personnes interviewées aux LW ont expliqué que les estimations des responsabilités de 2005 étaient inexactes (par exemple, on a prévu une estimation des impondérables de 25 % alors que la pratique mondiale s’établit à au moins 50 %) et, par conséquent, que les coûts indirects du déclassement ont été sous-estimés. Les coûts d’entretien et de chauffage associés au site ont augmenté (p. ex., exigences accrues en matière de protection incendie).

Le calendrier de 60 ans s’appuyait sur un déclassement progressif, les bâtiments étant laissés dans un état d’entreposage avec surveillance. Toutefois, cela aurait exigé d’importants coûts d’entretien, alors qu’un calendrier accéléré permettra d’éviter une partie de ces coûts (l’entreposage avec surveillance comprend les coûts de chauffage et d’entretien). On a signalé (dans les entrevues et par les experts) que les sites américains adoptent cette approche. Le calendrier a été révisé deux fois depuis le début du cycle de financement actuel du PRNH afin de refléter l’approche accélérée.

Les travaux sur la reconfiguration du système de chauffage étaient fondés sur une étude des coûts énergétiques prévus, avec l’aide d’un entrepreneur et en collaboration avec le fournisseur provincial d’hydroélectricité. Les LW ont adopté un échéancier accéléré en 2007; de grands progrès avaient été accomplis depuis. Un exemple de réalisation importante était la reconfiguration en cours du système de servitudes du site. Ce projet était considéré comme important parce qu’on prévoyait qu’il réduirait les coûts de chauffage annuels (par conversion au chauffage électrique) d’environ 600 000 $ d’ici 2012.Note de bas de page 142 En tenant compte des coûts de conversion, on s’attendait à récupérer l’investissement dans un délai de cinq ans.

Selon la haute direction des LW, l’ensemble de l’approche accélérée était fondé sur la priorisation des travaux en fonction des coûts d’entretien prévus. On a donné la priorité à des bâtiments précis de manière à réduire l’empreinte de ces bâtiments de 90 %.Note de bas de page 143 Les déchets étaient stockés sur le site et une unité de structure de stockage modulaire en surface blindée (SMAGS) était construite pour fournir une capacité de stockage supplémentaire. Les déchets seraient finalement envoyés hors site, possiblement aux LCR, selon les personnes interviewées.

3.2.2 Y a-t-il eu des résultats imprévus (positifs ou négatifs)? Le cas échéant, ces résultats imprévus ont-ils entraîné la prise de mesures?

Résumé : Même s’il n’est pas nécessairement possible de les classer dans les « résultats », l’évaluation a révélé que l’exécution du PRNH avait entraîné plusieurs découvertes involontaires ou imprévues.

La première découverte a été de constater à quel point la nature des déchets hérités était mal documentée et mal comprise. Cela découlait d’un manque de caractérisation et de renseignements sur l’emplacement, qui a retardé l’exécution des projets du PRNH.

Une autre découverte imprévue a été de constater à quel point EACL était mal équipée pour exécuter une opération de déclassement majeure en termes d’accès à la technologie, aux connaissances et aux pratiques nécessaires. Cela a contribué à faire sous-estimer les besoins en matière d’échéancier et de ressources (humaines, financières et technologiques).

La troisième découverte imprévue a été la complexité de l’exécution d’un projet de déclassement majeur en parallèle avec les activités courantes au site des LCR. Cela a entraîné une concurrence entre les groupes chargés des opérations et du déclassement à EACL pour l’obtention des ressources humaines et de l’équipement, ce qui a considérablement retardé les travaux de déclassement.

Le quatrième résultat imprévu, qui était positif, a été l’amélioration de la base de connaissances et de la capacité d’EACL d’entreprendre des projets complexes de déclassement de sites nucléaires grâce à l’expérience acquise jusqu’à maintenant dans le cadre du PRNH (p. ex. sur le site des LW). Les personnes d’EACL interviewées aux LW ont indiqué espérer que cette capacité puisse éventuellement servir d’expérience utile pour entreprendre des travaux à forfait à l’avenir.

Analyse

L’évaluation a révélé qu’on a sous-estimé la complexité technique des jalons du PRNH et le temps requis pour améliorer la capacité en ressources humaines en vue de les atteindre. La nature et même l’emplacement des déchets étaient souvent inconnus.

En conséquence de cette situation et de la réticence d’EACL à obtenir des conseils de sources externes (voir la section 1.4.4), certains projets ont été considérablement retardés ou ont dépassé leurs budgets.

Voici des exemples :

  • Le projet de conditionnement et de stockage de combustible (CSC) : Même si on a déclaré que ce projet n’a été retardé que de quelques mois, les estimations des coûts du projet avaient considérablement augmenté. Des retards ont été accumulés dans la définition et l’octroi de contrats externes majeurs et dans la résolution de problèmes techniques liés à la conception. De plus, les entrepreneurs devaient se conformer aux nouvelles exigences relatives aux systèmes de gestion décrites dans la norme CSA N286-05, ce qui a entraîné des retards dans l’obtention des approbations. Enfin, des retards ont été accumulés dans les processus d’examen de la santé et de la sécurité. EACL a déclaréNote de bas de page 144 qu’en conséquence, le budget original est passé de 56 à 82 millions de dollars.
  • Le projet de Transfert et stockage des déchets liquides (TSDL) : Ce projet a été lancé en 2004 avec des coûts estimés à 40 millions de dollars. Même si 30 millions de dollars ont été dépensés sur le projet, EACL a décidé de mettre le projet en suspens en attendant un examen technique des options technologiques mises au point, en partie parce que l’estimation des coûts était passée à plus de 100 millions de dollars en 2007. En décembre 2008, les coûts avaient augmenté à 170 millions plus les impondérables, et la date d’achèvement pour la construction était passée à 2013, plus une période estimée à cinq ans pour achever le transfert. De nombreux facteurs ont expliqué cette augmentation :
    • L’estimation des coûts de 2004 était fondée sur une estimation fournie par une entreprise du secteur privé dans les années 1990. Avec le recul, ces coûts se sont avérés inexacts, et l’analyse, désuète.
    • Les complexités techniques et la portée du projet de TSDL étaient plus grandes que prévu lors de la conception originale du projet.
    • Au cours des dix dernières années, les exigences réglementaires ont changé, ce qui a entraîné une augmentation du niveau d’effort requis par le projet.
    • Compte tenu des nouvelles estimations des coûts extrêmement élevées, les contrats ont été annulés afin de retarder les travaux pendant qu’on réévaluait l’approche de gestion des déchets. Une partie des coûts accrus était due au dédommagement des entrepreneurs pour l’annulation des contrats.

Les projets susmentionnés démontrent les défis inhérents à de nombreux projets de déclassement. Les défis émanent souvent de nombreuses sources. Une contamination non documentée signifie que des travaux d’étude doivent être réalisés dans le cadre de la planification détaillée avant que les efforts de déclassement puissent commencer. En outre, dans beaucoup de cas, les approches techniques des projets ont dû être révisées parce que l’approche technique envisagée à l’origine s’est avérée être irréalisable ou non rentable.

3.2.3 À quel point le programme est-il économique?
3.2.4 Quels facteurs ont entraîné des écarts par rapport aux coûts et aux échéanciers pour les travaux accomplis jusqu’à maintenant?

Résumé : Compte tenu de la nature des activités de déclassement, il est difficile de cerner à quel point un programme donné constitue une option « moins coûteuse » ou est relativement rentable (économique). En conséquence, la présente section met l’accent sur les facteurs qui ont entraîné des écarts par rapport aux coûts et aux échéanciers.

L’évaluation a révélé que les coûts réels et l’établissement du calendrier des travaux de déclassement dépassaient généralement les prévisions originales.

L’évaluation n’a pas permis de déterminer qu’une approche particulière n’était pas « économique ». Elle a plutôt révélé un manque de compréhension de la complexité du problème dès le départ, ayant entraîné la sous-estimation des coûts et du temps requis pour exécuter les travaux de déclassement, de même qu’une capacité insuffisante de gestion de projet/de programme pour gérer un programme de cette envergure et de cette complexité. Parmi les facteurs ayant contribué à la situation, notons une expertise inadéquate dans l’estimation des coûts (qui s’est traduite dès le départ par des estimations des coûts erronées et trop optimistes), des renseignements insuffisants sur la caractérisation, une mauvaise planification, un conservatisme insuffisant dans l’élaboration des jalons de même que des systèmes et des formations insuffisantes pour gérer le PRNH comme un portefeuille de projets.

La situation s’est améliorée, surtout au cours des deux dernières années. Des travaux de caractérisation sont maintenant exécutés, de même que des études de faisabilité et une meilleure planification préalable de chaque projet. En outre, de nouveaux employés possédant l’expertise appropriée (c.-à-d. d’origine internationale) sont embauchés et on recherche activement les leçons apprises dans d’autres compétences.

Le manque de solutions à long terme pour les déchets radioactifs constitue un élément susceptible de nuire au caractère économique du programme. Puisqu’il n’existe pas de plan officiel à long terme, les déchets faiblement et moyennement radioactifs sont entreposés dans des installations temporaires – parfois à fort coût – en attendant une décision définitive sur la manière de traiter les déchets de façon permanente.

Même si une quantité considérable de déchets radioactifs issus des installations et des bâtiments déclassés a été expédiée aux États-Unis aux fins de traitement ou de destruction, il a fallu mettre certains déchets en stockage temporaire et ces déchets devront être enlevés et envoyés ailleurs lorsqu’on aura trouvé une solution finale de stockage des déchets à long terme. Même si la pratique de stockage temporaire devra se poursuivre pendant un certain temps (parce qu’il peut falloir plus d’une décennie pour déterminer l’emplacement, caractériser et construire des installations de gestion à long terme des déchets radioactifs), il faut s’efforcer de cerner et de mettre en œuvre des solutions à long terme.

Une conclusion plus définitive concernant la rentabilité exigerait de déterminer si des résultats similaires ont été obtenus à moindre coût ailleurs, ce qui exigerait d’établir des étalons avec d’autres programmes de déclassement (c.-à-d. exécutés par d’autres pays). Cela sortait des paramètres de la présente étude; toutefois, compte tenu des dépassements de coûts et des retards, ainsi que des conseils d’expert, il est probable que les travaux exécutés jusqu’à maintenant auraient pu être accomplis plus rapidement et à moindre coût.

Analyse

Dans le contexte de l’évaluation du programme, l’économie désigne l’utilisation des ressources (fonds publics) pour produire les impacts du programme. Par conséquent, lorsqu’on demande à quel point un programme est économique, les évaluateurs déterminent à quel point les programmes utilisent judicieusement les ressources pour produire les résultats attendus.

L’analyse qui suit est fondée sur les entrevues, les examens des documents, les conseils d’expert et les études de cas.

La présente évaluation a révélé que les facteurs suivants ont expliqué les écarts en matière de coûts et d’échéanciers pour les travaux réalisés pendant les trois premières années du PRNH :

  • Absence d’une planification préliminaire adéquate, y compris la caractérisation, l’établissement des coûts, les estimations liées aux impondérables et l’établissement des priorités.
  • Problèmes opérationnels – difficulté dans la synchronisation du transfert des installations des Opérations à la Division du déclassement et de la gestion des déchets.
  • Faiblesses en gestion de projet (p. ex., l'impartition, l’évaluation du risque) pour l’exécution d’un programme de cette ampleur.
  • Des antécédents largement relatésNote de bas de page 145 de dossiers inexacts et incomplets sur les déchets stockés, ce qui a accru le temps nécessaire pour exécuter les activités de caractérisation et qui a parfois entraîné la découverte de déchets non documentés dans les sites déclassés.
  • Défaut de caractériser convenablement la nature de la contamination de beaucoup des installations avant la préparation des plans et budgets généraux.
  • Conservatisme insuffisant dans l’élaboration des jalons.
  • Incertitudes quant à la meilleure approche technique à adopter dans certains projets (p. ex., le projet de TSDL).
Gestion de projet

EACL a mis en œuvre divers systèmes et diverses pratiques pour gérer les projets, qui ont évolué au fil du temps.

Le Groupe des projets des opérations de recherche et de technologie (PORT) gère les projets des LCR coûtant plus d’un million de dollars. Le PORT emploie un système de gestion de projet mature utilisant PrimaveraNote de bas de page 146 comme principal outil d’établissement d’échéancier et de ressourcement. Entretemps, des outils Excel sont alors utilisés pour fournir des rapports résumés des extrants de Primavera. Le PORT emploie également des outils de gestion de projet comme « Gestion de projet : un référentiel de connaissances » (Project Management Body of Knowledge – PMBOK)Note de bas de page 147 et l’Organisation internationale de normalisation. La reddition de comptes financiers est effectuée tous les mois au moyen d’Oracle, et des rapports sur les écarts sont fournis aux clients.Note de bas de page 148 Le PORT fournit en outre au PRNH des rapports mensuels et assiste aux comités d’examen des projets et aux examens des intervenants.

En qualité de gestionnaire général du PRNH pour EACL, le Groupe de la gestion des responsabilités (GGR) est chargé de veiller à ce que les besoins des clients soient satisfaits dans les projets de déclassement du PRNH. Une étude récente d’EACL sur les « leçons apprises » (2009)Note de bas de page 149 a conclu que la gestion de projets du PRNH souffrait de nombreux problèmes. L’étude a indiqué que dès le départ, le GGR n’a pas entièrement reconnu la pleine portée ou la pleine complexité de ce que le PRNH proposait.Note de bas de page 150 Par conséquent, une structure de gestion clairement établie et délimitée n’était pas encore en place pour assurer une approche de gestion de type « portefeuille ».Note de bas de page 151

Les autres problèmes, cernés dans le rapport et confirmés dans les entrevues, qui ont entravé la progression et provoqué des retards et des dépassements de coûts dans l’exécution du PRNH étaient les suivants :

  • les conflits dans l’obtention de ressources humaines internes à EACL en raison du manque de coordination entre les principaux fournisseurs d’EACL;
  • la mauvaise compréhension du GGR et de son fonctionnement à l’intérieur d’EACL;
  • la dotation insuffisante du GGRNote de bas de page 152 pour gérer un programme de 500 millions de dollars;
  • l’inexpérience des employés d’EACL dans la planification et la gestion de grands projets liés au PRNH et dans des techniques comme l’analyse coûts-avantages, l’évaluation du risque et la gestion des contrats.
Dossiers historiques inexacts et incomplets

Nombre des installations des LCR ont été fermées dans les années 1950 et les dossiers sont incomplets ou manquants. Le manque de dossiers historiques aux LCR a été un grand facteur empêchant une caractérisation convenable. Par exemple, des déchets ont été trouvés dans des endroits inattendus et la nature des déchets était rarement connue avant leur découverte.

Défaut de caractériser convenablement la nature de la contamination de sites particuliers

Une des étapes clés dans le processus de planification du déclassement est la caractérisation. La caractérisation désigne l’emploi d’études matérielles et de techniques d’analyse pour déterminer le type de matière radiologique et dangereuse présent dans les installations et sur les sites et pour sonder la structure interne et les propriétés de ces matières. La caractérisation de l’infrastructure et des matières sur un site fournit des renseignements essentiels à la planification. La caractérisation se traduit par de meilleures décisions fondées sur la collecte et l’analyse des renseignements décrivant les dangers posés par l’installation, l’état des structures de l’installation de même que la nature et le niveau de la contamination.

Même si le principal effort à produire dans le déclassement est l’enlèvement des matières radioactives, d’autres contaminants potentiellement dangereux doivent également être caractérisés et enlevés, comme l’amiante, le mercure, les biphényles polychlorés et le plomb. Le processus de caractérisation doit englober toutes les structures, toutes les terres et toute l’eau se trouvant dans un périmètre convenable, y compris le sol et l’eau (sur et sous la surface), les voies d’eau adjacentes, les effluents gazeux et les solides de surface. La caractérisation est généralement effectuée pendant toute la durée de vie des projets. Elle est particulièrement importante aux phases initiales des projets et constitue la première étape des analyses coûts-avantages et des évaluations des risques.

La majorité des personnes interviewées était d’avis que les renseignements sur la caractérisation étaient inadéquats. Beaucoup d’entre elles ont expliqué que la caractérisation est désormais (2009-2010) un processus continu et que de nouveaux articles ou de nouveaux contaminants ont été découverts depuis 2006. Les gestionnaires de projet interviewés ont fait remarquer que les projets étaient mis en œuvre avec des renseignements limités ou des estimations des coûts qui se sont finalement avérées être considérablement inférieures aux coûts réels.

Les personnes interviewées ont donné des exemples de projets où les renseignements sur la caractérisation ou l’établissement des coûts étaient inexacts. Les entrepreneurs participant à ces projets ont été obligés de formuler des présomptions en fonction de renseignements limités. Les entrepreneurs interviewés ont indiqué qu’une meilleure caractérisation aurait dû être effectuée. Le projet de CSC, par exemple, a été décrit comme un projet comportant de nombreuses incertitudes et de nombreux risques. L’état exact de beaucoup des trous de stockage faisant l’objet du projet de CSC était inconnu à l’origine et a exigé d’approfondir l’étude.

Les estimations des coûts étaient inadéquates

Une estimation exacte des coûts de déclassement exige de bons renseignements sur les structures ou les zones sous-jacentes (renseignements sur la caractérisation) de même que de bons modèles d’établissement des coûts. L’évaluation a relevé que ces deux facteurs constituent des faiblesses dans les efforts d’établissement des coûts d’EACL. La caractérisation était faible et, comme l’ont mentionné les personnes interviewées, EACL ne disposait pas de bons modèles d’établissement des coûts et d’expérience dans l’établissement des coûts au début du PRNH. Cette situation s’améliorait à mesure que l’organisme acquerrait de meilleurs renseignements et une plus grande expérience en établissement des coûts.

Certaines personnes interviewées ont mentionné que la capacité en ressources humaines d’effectuer des estimations des coûts était également limitée et que le personnel interne avait été éprouvé par la quantité d’estimations requise. Un membre de niveau supérieur de l’équipe de trois personnes chargée de l’établissement des coûts était sur le point de prendre sa retraite et aucun remplaçant immédiat n’était disponible immédiatement.

Il est à noter qu’une minorité de personnes interviewées était en désaccord quant à la disponibilité initiale de l’information. Par exemple, une personne interviewée de niveau supérieur a indiqué que « beaucoup » de renseignements étaient disponibles avant 2005. Selon certains, des évaluations des dangers avaient été réalisées. De nombreux projets étaient « matures » en 2005 (p. ex., le projet de TSDL, le projet de CSC, l’amélioration des cellules chaudes, l’amélioration du centre de traitement des déchets). Les personnes interviewées à cet égard ont indiqué que des estimations des coûts d’une fiabilité variant de la classe C (indicative) à la classe A (convenant à l’impartition)Note de bas de page 153 étaient disponibles, dépendant du projet. De plus, EACL aurait également utilisé des estimations fournies par les entrepreneurs. Ces personnes interviewées ont toutefois mentionné aussi que la caractérisation des ZGD était limitée à l’époque.

Voici des exemples de l’impact de ces problèmes sur les coûts :

Projet de transfert et de stockage des déchets liquides. On prévoyait que le projet de TSDL dépasserait considérablement son budget (comme on l’a déjà indiqué, le projet a été mis « en attente » durant la période d’évaluation, puis annulé plus tard par le CSM. Cependant, une solution de rechange pour le traitement des déchets radioactifs hérités, la plate-forme de bétonnage mobile, a été proposée en juin 2009.

  • Au moment où le projet a été annulé par le CSM, environ 30 millions de dollars avaient été dépensés sur le projet de TSDL. Les plus récentes estimations pour achever le projet étaient considérablement plus élevées que l’estimation originale de 2004 (40 millions de dollars) et que l’estimation utilisée pour la proposition de ressourcement du programme à l’automne 2006 (64 millions de dollars). À l’automne 2007, les estimations des coûts étaient passées à quelque 100 millions de dollars avec une date d’achèvement prévue de 2011. En décembre 2008, les coûts étaient passés à 170 millions de dollars plus les impondérables et la date d’achèvement de la construction était passée à 2013, sans compter la période nécessaire, estimée à cinq ans, pour effectuer le transfert.

    Selon EACL, l’estimation originale des coûts (de 2004) était fondée sur une estimation fournie par une entreprise du secteur privé dans les années 1990. Avec le recul, ces coûts se sont avérés inexacts, et l’analyse, désuète. Les complexités techniques et la portée du projet de TSDL étaient plus grandes que prévu lors de la conception originale du projet. Une partie des coûts du projet de TSDL était due au dédommagement des entrepreneurs pour l’annulation des contrats.
  • Projet de conditionnement et de stockage de carburant (CSC) – Même si ce projet accusait au moins trois mois de retard sur l’échéancier fixé quatre ans plus tôt, le projet avait éprouvé de nombreux problèmes ayant retardé sa progression. Certains retards ont été causés lors de la négociation et de l’octroi de contrats majeurs.

    Les augmentations des coûts du projet de CSC étaient principalement liées à l’augmentation des coûts des matériaux et de l’ingénierie requise. Le projet de CSC a été approuvé en 2004 d’après une conception théorique, avec un budget original de 56,6 millions de dollars. Compte tenu de la conception détaillée récemment achevée, une nouvelle estimation des coûts du projet de 82 millions de dollars a été fournie. L’augmentation des coûts de 25,4 millions de dollars était principalement liée à l’augmentation des coûts des matériaux et de l’ingénierie requise. Une demande de modification a été présentée à RNCan en février 2009 afin de réaffecter des fonds dans le but de permettre l’achèvement du projet.
  • Fermeture des installations des LCR – Les coûts et l’échéancier révisés du projet prioritaire des TSDL ont également entraîné le report des études prévues concernant le traitement et la gestion à long terme des déchets hérités de même que certains travaux de caractérisation et de déclassement initial (remarque : le moment de la fermeture des bâtiments est déterminé par les besoins opérationnels de laboratoire d’EACL, pas par le PRNH). Il manque des dossiers convenables et des renseignements de caractérisation des déchets pour beaucoup des bâtiments destinés au déclassement.
  • Site de Whiteshell (LW) – En 2005, les estimations des responsabilités n’étaient pas étoffées et, en conséquence, les coûts de déclassement ont été sous-estimés. Les employés des LW avaient depuis reconnu qu’une plus grande expérience en déclassement et une meilleure compréhension de la contamination du site étaient nécessaires avant de pouvoir formuler des projections exactes.

Incertitudes quant à la meilleure approche technique à adopter dans la planification des projets

L’un des défis auxquels les employés d’EACL étaient confrontés était celui de trouver la meilleure option technologique à suivre. Cette tâche est compliquée par le fait que les technologies évoluent et l’attitude du public et du gouvernement à l’égard de la disposition ou du stockage à long terme et/ou du transport des déchets radioactifs peut devenir le facteur déterminant dans la prise de décisions.

Par exemple, certains des investissements en immobilisation réalisés aux LCR et aux LW visent à stocker les déchets radioactifs parce qu’il n’existe aucune installation de gestion à long terme des déchets radioactifs au Canada. En conséquence, des installations sont construites pour assurer un entreposage temporaire en attendant que l’on trouve et que l’on mette en œuvre des solutions permanentes. Les technologies et les philosophies changeantes en ce qui concerne le traitement des déchets contaminés peuvent également causer de l’incertitude. Par exemple, une option au stockage de certains déchets est l’incinération aux États-Unis. EACL a récemment exploré cette option, mais il y a le risque qu’un changement dans la politique gouvernementale des États-Unis puisse, en théorie, éliminer cette option un jour.

Afin d’améliorer sa capacité d’utiliser les meilleures options technologiques, EACL a récemment (dans les 12 à 18 derniers mois) accru son interaction avec d’autres organismes internationaux de déclassement, embauché des employés d’autres organismes étrangers et augmenté son utilisation des consultants et des experts pour évaluer les options.

Même si les travaux aux LW sont moins complexes (déchets moins variés et moins nombreux et tenue de documents plus moderne), il y a un écart entre la qualité des estimations des coûts et celle des renseignements sur la caractérisation. Par exemple, une personne interviewée de niveau supérieur croit qu’il existait de bonnes estimations des coûts pour environ 60 % des travaux, 20 % des projets étant jugés comme présentant un risque moyen et 20 %, un risque plus élevé du point de vue de l’établissement des coûts. Beaucoup de projets comportaient des inconnues et les estimations des responsabilités totales n’étaient donc pas étoffées. Le budget de planification quinquennale était jugé comme étant « grossier » par de nombreuses personnes interviewées. La conséquence pour les futurs travaux aux LW est d’améliorer la base des estimations des coûts en fondant celles-ci, comme première étape, sur des renseignements sur la caractérisation fiables. Ces renseignements permettraient de déterminer la quantité et la nature des déchets à traiter, ce qui, en retour, permettra de déterminer les processus, l’expertise et les technologies à faire l’objet de prévisions plus fiables.

3.2.5 À quel point le programme est-il efficace? Les pratiques internes et les processus généraux employés par EACL représentent-ils de bonnes pratiques de gestion de projet?
3.2.6 La structure de gouvernance et de gestion internes du PRNH par EACL était-elle appropriée ou peut-on y apporter des améliorations?

Résumé : EACL a mis en œuvre une structure de gouvernance et de gestion internes pour le PRNH qui semble maintenant bien fonctionner. La structure de gouvernance repose sur un Comité de surveillance mixte (CSM) RNCan-EACL, un Groupe de la gestion des responsabilités (GGR) gérant tous les contrats au sein d’EACL et avec des groupes de fournisseurs et des clients bien définis. L’évaluation a révélé qu’en général, la structure de gouvernance fonctionne maintenant relativement bien.

Il y a toutefois deux exceptions. Premièrement, il ne semble pas exister d’ensemble de priorités partagées dans l’ensemble d’EACL (entre les Opérations et le groupe chargé du déclassement). Ensuite, EACL a déclaré que l’on perçoit généralement que RNCan exige des rapports excessivement détaillés, ce que certains estiment pouvoir être atténué si RNCan assurait une présence accrue aux LCR et aux LW.

Comme on l’a déjà fait remarquer, EACL utilise également un groupe de gestion des grands projets d’immobilisation pour gérer les projets d’une valeur de plus d’un million de dollars. Les méthodes de gestion de projet pour les grands projets sont fondées sur le logiciel Primavera.

Même si la gestion de projets, y compris les pratiques d’impartition, était moins efficace pendant les trois premières années du PRNH, des améliorations ont été apportées depuis, notamment au chapitre du travail avec les entrepreneurs externes, de l’emploi d’experts externes familiers avec le déclassement et du réseautage avec des installations et des organismes avancés en matière de normes et de pratiques de déclassement. Cependant, l’évaluation a révélé qu’on pourrait utiliser davantage les sous-traitants et qu’il restait des problèmes à régler en matière de gestion des sous-traitants. Ces constatations étaient également appuyées par l’examen interne en milieu de programme.Note de bas de page 154 De nombreuses personnes interviewées ont fait remarquer qu’EACL favorisait traditionnellement le travail interne – et le favorise encore dans une certaine mesure.

Aux LCR, une mise en œuvre efficace des projets souffre encore d’un manque de planification intégrée du site entre les activités de déclassement et les activités opérationnelles, de même que de l’absence de processus standard pour les petits projets qui ne sont pas gérés par le Groupe des projets des opérations de recherche et de technologie (PORT).

EACL a également relevé des défis liés à l’augmentation de son utilisation des entrepreneurs (problèmes de formation, d’autorisation de sécurité et de respect des normes de santé et sécurité, de même que la connaissance des pratiques de déclassement et du site d’EACL). Les pratiques d’impartition, même si elles s’améliorent, ont ralenti la progression des projets et fait augmenter les coûts par le passé. Le manque de renseignements convenables sur la caractérisation et le défaut d’une participation hâtive des entrepreneurs aux projets ont mis à l’épreuve les relations EACL-entrepreneurs et fait augmenter les coûts.

Analyse

Rôles

Les structures organisationnelles, les rôles et les relations du PRNH sont les suivantes :

  1. Le Comité de surveillance mixte (CSM) RNCan/EACL est responsable de prendre des décisions concernant la planification, l’exécution, les rapports et l’administration du PRNH.
  2. Le Groupe de la gestion des responsabilités (GGR) d’EACL est l’organisme grâce auquel l’interaction d’EACL avec RNCan a lieu en plus du CSM. Le GGR supervise la préparation des documents sur les exigences des clients, les spécifications et le financement des contrats et organise les appels d’offres, les spécifications techniques et le paiement des entrepreneurs. Il établit en outre les stratégies et les priorités générales et assure la supervision et le suivi de la progression, et élabore les plans pour la mise en œuvre du PRNH par EACL.
  3. Les principaux fournisseurs d’EACL gèrent et exécutent les projets, ou offrent les travaux en sous-traitance et fournissent une expertise technique.
  4. Les entrepreneurs et consultants externes fournissent de l’expertise, gèrent et mettent en œuvre les projets offerts en sous-traitance.

Les entrevues réalisées pour l’évaluation ont révélé que la structure de gouvernance fonctionne bien en général et qu’il existe une bonne collaboration entre RNCan et EACL. Certains employés d’EACL croyaient que RNCan exigeait des renseignements plus détaillés que nécessaire et que cela pourrait être amélioré si RNCan établissait une présence plus fréquente sur le site des LCR afin de mieux suivre les détails de la mise en œuvre du PRNH.

En vertu du Protocole d’entente, EACL est tenue de proposer à chaque exercice financier un plan d’impartition des travaux dans le secteur privé aux fins d’approbation par le CSM. Les contrats à octroyer sont indiqués dans le plan annuel du CSM. L’impartition des travaux varie entre 21 et 31 % des dépenses globales depuis 2006. EACL a mis au point une stratégie interne d’impartition et semble l’appliquer lorsque c’est possible.

Assurance de la qualité

Un manuel d’assurance de la qualité pour le déclassement à l’échelle du site (00-01913-QAM-016) a été publié en 2002 par EACL. Cependant, selon les personnes interviewées, le manuel d’EACL pour le déclassement n’était pas encore en usage dans toutes les parties d’EACL. C’était particulièrement vrai pour les plus petits projets qui n’étaient pas gérés par le PORT et pour lesquels différents groupes étaient susceptibles d’utiliser différentes processus d’assurance de la qualité. Des entrepreneurs et des consultants sont embauchés pour exécuter des travaux en sous-traitance, pour fournir des conseils et pour exécuter des examens par des tiers. La progression des projets est communiquée mensuellement au moyen de rapports d’étape mensuels d’une page décrivant les points saillants des travaux réalisés, des dépenses effectuées, des problèmes rencontrés et des mesures prises pour régler les problèmes.

Gestion de projet et accès à de l’expertise

Lors de la phase de planification du PRNH, RNCan a compté sur l’expertise d’EACL. Ni RNCan ni EACL ne semblaient avoir mis à profit, durant cette phase, l’expérience de déclassement (leçons apprises) d’autres pays. Par conséquent, des renseignements concernant divers éléments tels que le besoin d’un temps de planification approprié (un an), les leçons apprises au sujet des pratiques et de la technologie de déclassement et la gestion des ressources humaines n’ont pas été intégrés dans le PRNH. Cela a été reconnu et signalé dans le cadre de l’examen en milieu de programme, où EACL a déterminé un certain nombre de mesures pour optimiser la prestation du Programme, y compris le besoin d’une utilisation accrue de l’expertise externe et d’un apprentissage accru de l’expérience étrangère en matière de déclassement (les données d’entrevue ont également appuyé cette constatation).

Selon l’examen en milieu d’exercice du PRNH et les données d’entrevue, EACL doit établir de meilleurs liens en matière d’expérience et d’apprentissage internationaux en déclassement. EACL le fait maintenant (2009-2010) en faisant appel à de l’expertise étrangère, en faisant du réseautage, en assistant à des formations et des conférences à l’étranger et en offrant des contrats de sous-traitance à des entreprises possédant de l’expertise dans les domaines appropriés. La participation du secteur privé est l’un des domaines dans lesquels on a constaté que l’expérience internationale permettait de mieux cibler et de stimuler l’innovation.Note de bas de page 155 Comme on l’a déjà fait remarquer, EACL a offert en sous-traitance entre 21 et 31 % du budget de son plan annuel à des entrepreneurs tiers au cours des trois premières années de la phase de démarrage.Note de bas de page 156

Selon les personnes interviewées, les méthodes de gestion de projet diffèrent en fonction de la taille du contrat interne (projet) – il n’existe pas de procédé standard du PRNH pour la gestion de projet. Les grands projets d’immobilisations ou les projets à risque élevé (plus d’un million de dollars) sont généralement gérés par le Groupe des projets des opérations de recherche et de technologie (PORT) au moyen d’un logiciel de gestion de projet appelé Primavera. Pour les projets plus petits et plus opérationnels, les méthodes de gestion peuvent varier considérablement en fonction de celles du groupe de fournisseurs qui met le projet en œuvre.

D’après les personnes interviewées (EACL et entrepreneurs), les projets fonctionnent généralement par étapes, ou « établissement de points de contrôle », c’est-à-dire qu’un projet ne se poursuivra pas avant qu’une étape soit achevée et approuvée. Par exemple, un projet peut exiger une étude de faisabilité, une conception théorique et une conception technique détaillée. Chaque étape exigera un examen, une contestation et une approbation pour poursuivre. Les personnes interviewées à l’interne et les entrepreneurs externes ont indiqué que diverses étapes peuvent être longues en raison d’un personnel insuffisant (le roulement, le manque d’effectifs et l’expertise) disponible du côté d’EACL, du roulement des employés et des différences d’opinions quant à ce que l’on juge comme étant un produit à livrer acceptable à chaque point d’examen.

Les personnes interviewées d’EACL et de RNCan convenaient généralement qu’on n’utilisait toujours pas assez les sous-traitants et qu’il y avait des problèmes de gestion des sous-traitants. L’examen interne en milieu de programme d’EACL a aussi révélé que c’était le cas.Note de bas de page 157 De nombreuses personnes interviewées ont déclaré qu’EACL favorisait traditionnellement le travail interne – et le favorise encore, jusqu’à un certain point. Selon les personnes interviewées, on avait employé des sous-traitants externes pour des travaux de projet du PRNH allant de la conception aux travaux de laboratoire et de démolition. La plupart convenaient toutefois que davantage de travaux pourraient être offerts en sous-traitance.

Des conseils d’expert ont indiqué qu’une plus grande utilisation de fournisseurs externes pourrait accélérer l’achèvement des travaux et offrir une expertise actuellement rare à EACL. Les personnes interviewées à l’intérieur d’EACL en général convenaient que les travaux devaient être réalisés en utilisant un mélange de ressources internes et externes. Les entrepreneurs interviewés ont indiqué avoir vécu des expériences variées avec EACL, certains trouvant qu’EACL manque de personnel et ne sait pas de manière suffisamment claire ce qu’elle veut dans les projets.

Selon les personnes interviewées, de nombreux obstacles empêchaient EACL de sous-traiter davantage de travail. EACL a déclaré que ses exigences en matière de sécurité rendaient le processus de sous-traitance difficile, de façon générale. Par exemple, il était difficile d’obtenir des autorisations de sécurité et de donner accès au site pour les travaux de déclassement. Les entrepreneurs avaient en outre besoin de formation spéciale pour travailler sur les sites d’EACL en raison des normes rigoureuses de santé et de sécurité requises sur un site présentant des risques de radiation nucléaire. C’est la raison pour laquelle certains gestionnaires d’EACL préféraient sous-traiter des travaux comportant moins de risques pour la santé et la sécurité. Jusqu’à un certain point, l’éloignement relatif de l’emplacement des LCR constituait également un obstacle. Certaines des sociétés n’étaient pas aptes ou disposées à payer pour l’hébergement temporaire de leurs employés; tous leurs employés n’étaient pas disposés à se réinstaller dans la région de Chalk River.

Certaines personnes interviewées ont également fait observer que la fonction d’approvisionnement ne facilitait pas le processus d’impartition. On a laissé entendre que de meilleurs accords d’approvisionnement aideraient à accroître l’utilisation des sous-traitants. Selon certaines personnes interviewées, l’approvisionnement n’était pas opportun. Par exemple, une personne interviewée a indiqué que des mois et, parfois, presque un an étaient consacrés à négocier les modalités des accords avec un seul ministère gouvernemental.

Les entrepreneurs interviewés dans le cadre de la présente évaluation ont formulé des commentaires sur la gestion des contrats par EACL. Un entrepreneur ayant un contrat permanent s’est dit satisfait des pratiques d’EACL à l’égard des sous-traitants. Il y avait de nombreuses exigences redditionnelles, mais EACL organisait également des réunions régulières pour discuter de la progression, y compris le budget, l’échéancier et les mesures à prendre, ce que les entrepreneurs appréciaient.

Les autres entreprises ont connu plusieurs difficultés, dont de nombreux problèmes inattendus qui ont été attribués aux incertitudes liées aux travaux; par exemple, l’absence d’une caractérisation convenable avant l’impartition des projets. Cela a engendré des problèmes pour les contrats à prix fixe, puisque le manque de renseignements a entraîné de multiples ordres de modification. Les multiples ordres de modification ont, quant à eux, fait augmenter les coûts pour les entrepreneurs, qui étaient incapables de recouvrer les coûts des modifications en raison du prix fixe plafonné des contrats. Dans un cas, on a déclaré que ces coûts se chiffraient à deux millions de dollars.

Une participation plus hâtive aux contrats, la division des contrats en phases ou l’emploi de contrats à paiement au fur et à mesure pourraient rectifier ce problème, selon les entrepreneurs interviewés. Certains entrepreneurs estimaient que les gestionnaires de projet d’EACL ne possédaient pas les compétences et les connaissances appropriées pour gérer des contrats et ont indiqué qu’il y a eu de grands désaccords entre les entreprises et EACL quant à la portée des projets. Les délais d’exécution intégrés aux contrats par les gestionnaires de projet d’EACL pour accorder une autorisation ou pour commenter sur les produits à livrer et le roulement élevé des employés d’EACL ont été cités comme ayant entraîné d’importants retards et dépassements de coûts dans les projets.

Un employé interviewé d’EACL possédant une expérience internationale a déclaré que les sociétés internationales utilisaient des incitatifs avec succès. Cela a été confirmé par les conseils d’experts. Des incitatifs financiers ont été intégrés aux contrats et encourageaient les fournisseurs à réaliser les travaux dans les délais exigés. On a déclaré que les véritables changements sont survenus lorsque les incitatifs ont été intégrés aux contrats.

Selon les employés d’EACL interviewés aux LW, les approches et les outils de gestion de projet étaient également disparates sur ce site. Des outils Excel étaient utilisés pour la planification à court terme; certains employés/gestionnaires d’EACL travaillaient avec le système Primavera alors que d’autres utilisaient d’autres logiciels Microsoft aux fins de planification. Il n’existait aucun système intégré à ce moment-là. Selon la majorité des personnes interviewées aux LW, un système plus intégré aiderait la surveillance générale et la planification à long terme.

D’autres suggestions ont été formulées pour améliorer les processus de gestion de projet sur le site des LW. Deux personnes interviewées ont mentionné que l’approche de gestion de projet devrait être axée sur la taille des projets et les risques qu’ils présentent, c.-à-d. EACL ne devrait pas appliquer le même niveau de rigueur à tous les projets. Une autre personne interviewée a avancé que les évaluations des risques devraient déterminer le nombre de contrôles à établir (approbations nécessaires dans le cadre d’un projet donné).

Deux personnes interviewées ont fait observer qu’il existe un certain cloisonnement dans l’organisme et qu’EACL pourrait mieux coordonner le travail entre les diverses divisions techniques, scientifiques et opérationnelles. Elles ont avancé que des réunions régulières et une meilleure planification aideraient à corriger cette situation. L’échange de renseignements avec les LCR était un autre domaine où l’on estimait que des améliorations étaient possibles. On a indiqué que la présence sur place aux LW d’un représentant de client de projet était utile. Selon la plupart des personnes interviewées, EACL ne profitait pas assez rapidement des leçons apprises par d’autres.

La plupart des personnes interviewées aux LW convenaient qu’EACL avait judicieusement employé les sous-traitants sur le site des LW. Des sous-traitants ont été mis à contribution pour diverses tâches comme la planification et le forage. Une personne interviewée a mentionné qu’il subsistait une résistance interne à l’utilisation de ressources externes. Quelques personnes interviewées ont décrit le processus d’approvisionnement d’EACL comme un obstacle à l’augmentation de l’utilisation des sous-traitants (p. ex. EACL n’a pas utilisé les outils mis à sa disposition pour accélérer le processus d’embauche de sous-traitants).

LCR et LW : Priorisation des travaux

Un processus de priorisation efficace a garanti que les priorités étaient abordées du point de vue du risque et que les travaux étaient planifiés de façon efficace. Les personnes interviewées ont indiqué que la priorisation des projets était principalement axée sur les évaluations des risques et était effectuée séparément pour chaque site. Les mêmes critères de priorisation étaient utilisés pour les deux sites. Une personne interviewée aux LCR a expliqué que le processus était davantage axé sur les risques que sur une analyse coûts-avantages. L’examen de la documentation et des documents a appuyé cette affirmation.

Les personnes interviewées aux LW ont déclaré que le processus de priorisation était moins structuré à ce site et axé davantage sur les économies prévues en coûts d’entretien que sur les risques réels (qui étaient moins élevés qu’aux LCR). Les personnes interviewées ont indiqué que la priorisation des projets était adéquate aux deux sites. Il faut remarquer qu’on a constaté l’existence de diverses perceptions de « l’analyse des risques » chez les personnes interviewées. En général, la méthode de détermination des risques utilisée ne comprenait pas de comparaison des options technologiques, de considérations coûts-avantages ou de planification des impondérables.

Deux personnes interviewées n’appartenant pas au GGR ont exprimé des préoccupations quant à la priorité actuellement accordée aux LCR et aux LW. Elles ont signalé que les trois autres sites de réacteurs (Gentilly-1, CEÉA et Douglas Point) soulevaient également des préoccupations. Selon ces observateurs, ces installations n’étaient pas convenablement entretenues et ne faisaient pas l’objet d’une surveillance adéquate. On a signalé l’absence d’une documentation appropriée des risques. Ces personnes ont également mentionné l’existence de préoccupations quant au fait que la situation des sites se détériorait. On a de plus signalé que l’absence de renseignements sur la caractérisation pour ces sites constituait un problème.Note de bas de page 158

3.2.7 Quels facteurs internes et externes influent sur l’efficacité, l’efficience et l’économie de l’exécution du programme par EACL?

Résumé : Plusieurs facteurs ont influé sur l’efficacité, l’efficience et l’économie. Le principal facteur est un manque de capacité de ressources humaines de la part d’EACL et de la CCSN. Cela comprend les niveaux de dotation, le roulement du personnel et la formation du personnel (niveaux d’expérience).

Le manque d’employés expérimentés a été décrit comme un problème important pour EACL comme pour la CCSN au début du PRNH (expérimentés en gestion de contrats, en analyse des risques, en analyse coûts-avantages et en déclassement). EACL a d’abord connu des difficultés en raison du manque de capacité de ressources humaines pour entreprendre les travaux ainsi que du roulement du personnel. De grands efforts ont été déployés pour attirer, embaucher et former des employés après les deux premières années de fonctionnement du PRNH.

Bien qu’EACL ait envoyé du personnel suivre des cours tels que ceux offerts au Argonne National Laboratory, EACL n’a pas profité de l’expérience internationale qui aurait pu être acquise sur le déclassement, en embauchant des experts en déclassement à titre de conseillers ou en embauchant des employés ayant de l’expérience en déclassement provenant d’autres parties du monde. Cette situation s’était améliorée au cours de la dernière année (2009-2010), puisque EACL se montrait plus proactive en matière de réseautage, en envoyant des employés en formation et en embauchant des experts d’autres pays ayant de l’expérience en déclassement.

Parmi les autres facteurs, notons le manque de coordination adéquate du déclassement avec la Division des opérations des LCR et le manque de coordination quant à la « demande » des ressources des LCR, ce qui a également retardé la cession des bâtiments aux fins de déclassement. Ces retards ont à leur tour retardé certains des projets.

Les exigences réglementaires mal comprises, changeantes ou floues constituaient également un facteur influant sur l’exécution du Programme. En outre, le temps requis pour réaliser les évaluations environnementales a été sous-estimé, de même que les travaux requis pour répondre aux exigences de la CCSN.

Le manque d’expérience en planification et en estimation des coûts lors des premières années a entraîné l’établissement d’échéances et de jalons trop optimistes et la préparation d’estimations des coûts mal conçues, ce qui a entraîné des dépassements de coûts pour les projets.

Analyse

Selon la documentationNote de bas de page 159 et les données d’entrevue, la disponibilité d’expertise en ressources humaines s’était avérée être un facteur limitant la capacité d’EACL d’exécuter les travaux prévus. De façon plus précise, les postes de spécialiste en radioprotection, d’expert en radioprotection, de concepteur/ingénieur, de spécialiste en santé et sécurité au travail, de gestionnaire de projet et de spécialiste en sécurité et autorisation ont été cités comme étant les plus difficiles à combler.Note de bas de page 160 Les processus réglementaires (évaluations environnementales et approbations réglementaires) avaient également limité la capacité des activités du PRNH de rester sur la bonne voie; toutefois, la responsabilité de cette expérience a été partagée par l’organisme de réglementation et l’organisme réglementé.

Les personnes interviewées aux LCR et aux LW ont corroboré les observations contenues dans le rapport annuel (2009) du CSM. De nombreuses personnes interviewées aux LCR ont indiqué que les premières années du PRNH ont été très difficiles parce qu’EACL disposait d’un nombre limité d’employés pour entreprendre les travaux prévus. EACL, ayant à l’origine fait l’objet d’une dotation convenant à l’exécution de recherches, ne possédait pas l’expertise adéquate en déclassement, comme un nombre suffisant d’experts en radioprotection et des spécialistes en radioprotection. Par la suite, le GGR a été mis à l’épreuve par un roulement élevé du personnel, y compris les employés chargés de la gestion de projets majeurs. Le roulement parmi les représentants de client de projet était élevé et de nombreux postes demeuraient vacants lorsque les entrevues ont été réalisées (2009-2010). Cette situation était source de frustration pour la direction du GGR et a également contribué à retarder les travaux sur les projets.

La fermeture des installations des LCR donne un exemple de l’impact de la pénurie de personnel. La disponibilité limitée de ressources internes spécialisées (c.-à-d. experts en radioprotection, évaluateurs des coûts, rédacteurs techniques) a ralenti la progression. Cela avait été corrigé par des processus de travail mieux définis, par l’augmentation du personnel interne et par l’embauche sous contrat d’experts externes pour fournir de l’aide en temps opportun.

Les problèmes de dotation constituaient également un grand défi pour les LW à l’origine. En 2002, le personnel des LW avait été réduit au petit nombre de 304. Pour répondre à la nouvelle demande de travaux de déclassement, les autorités des LW ont embauché un grand nombre d’employés (techniques aussi bien que professionnels) dans tous les secteurs du déclassement. L’absence de spécialistes en radioprotection employés à l’interne a créé un goulot d’étranglement, provoquant des retards dans la capacité d’exécuter les travaux en vertu du projet de déclassement. Une personne interviewée a expliqué qu’il était difficile d’attirer des employés aux LW et qu’il a fallu deux ans pour doter les LW d’un personnel approprié à la charge de travail. La plupart des employés embauchés avaient une expérience limitée, ce qui signifiait que les LW devaient en plus former les nouveaux employés.

Bien qu’EACL ait envoyé du personnel suivre des cours tels que ceux offerts au Argonne National Laboratory, EACL n’a pas profité de l’expérience internationale qui aurait pu être acquise sur le déclassement en embauchant des experts en déclassement à titre de conseillers ou en embauchant des employés ayant de l’expérience en déclassement provenant d’autres parties du monde.

Les personnes interviewées ont fait remarquer qu’EACL avait graduellement été en mesure d’embaucher des employés possédant de l’expertise en déclassement et ayant travaillé à des programmes de déclassement à l’extérieur du Canada. Cela a permis, en s’ajoutant à l’augmentation du réseautage, de la formation et de l’accès aux organismes de déclassement du Royaume-Uni et des É.-U., d’augmenter le niveau de connaissance à EACL. Selon les personnes interviewées, même si des plans de relève étaient en place, peu d’employés étaient embauchés avant le départ des personnes qu’ils remplaçaient. Cela a empêché le transfert de connaissances entre les employés entrants et sortants. Plusieurs personnes interviewées ont également fait remarquer que d’autres projets majeurs des Opérations d’EACL avaient détourné des employés des travaux de déclassement. Cela était attribuable à la demande exercée par de nombreuses unités opérationnelles sur un nombre limité de ressources techniques.

Un autre facteur ayant influé sur l’efficacité de l’exécution du PRNH était la relation entre les Opérations d’EACL et les équipes de déclassement. Pour les bâtiments encore en usage, la procédure normale était d’attendre que les Opérations d’EACL cèdent le bâtiment aux travaux de déclassement. Selon de nombreuses personnes interviewées, les Opérations aux LCR avaient retardé la cession dans de nombreux cas en raison de besoins opérationnels, ce qui avait engendré des retards dans certains projets du PRNH. Il s’agissait d’un des défis liés à l’exécution de travaux sur un site en fonction. EACL travaillait sur des moyens de simplifier les processus décisionnels liés à la démolition pour les bâtiments, et de mieux coordonner le déclassement selon les exigences opérationnelles à l’échelle des LCR (cela ne posait pas de problème aux LW puisque le site n’était plus en fonction).

Le troisième facteur ayant influé sur la progression du déclassement était les exigences réglementaires. Certaines personnes interviewées ont indiqué que le grand nombre d’évaluations de l’impact environnemental nécessaires avait été sous-estimé et avait consumé beaucoup de temps. Deux aspects du processus réglementaire posaient des problèmes supplémentaires. Tout d’abord, la CCSN elle-même avait au départ dû suivre une courbe d’apprentissage puisqu’elle n’avait pas eu affaire à ce type d’activité de déclassement auparavant. La CCSN était également à court de personnel et d’expertise, et ces faiblesses ont dû être renforcées pour aider à composer avec le programme de déclassement d’EACL. Ensuite, la CCSN avait beaucoup moins de règlements normatifs que l’EPA américaine. Par conséquent, les exigences de la CCSN n’étaient pas claires et il a fallu un certain temps à EACL pour comprendre les exigences de la CCSN et s’y ajuster. D’après les personnes interviewées, la CCSN n’avait pas pour pratique de faire connaître à l’avance les exigences en détail.Note de bas de page 161

Un intervenant a indiqué qu’EACL ne fournissait pas la documentation nécessaire pour obtenir les permis pour les travaux de déclassement, et que cela avait également entraîné des retards. On doit remarquer que la clarification des exigences est une responsabilité conjointe (organisme de réglementation et organisme réglementé). Toutes les parties ont toutefois convenu que le processus fonctionnait maintenant de façon plus homogène et efficace. Le projet de Transfert et de stockage des déchets liquides constitue un exemple de retards inattendus attribuables aux exigences réglementaires. Selon les personnes interviewées chargées du projet, de longues discussions avec la CCSN étaient nécessaires pour régler les problèmes liés à la classification par code des citernes et des canalisations de l’installation; la question a été résolue en juin 2008. Les employés d’EACL interviewés étaient d’avis que les exigences réglementaires avaient changé au cours des dix dernières années, ce qui avait fait augmenter le niveau d’effort (et donc les coûts) nécessaire pour répondre aux exigences de la CCSN.

3.2.8 Quelle est la nature de la relation de travail entre RNCan et EACL au sujet du PRNH? Existe-t-il un modèle de gouvernance plus approprié, ou peut-on apporter des améliorations?

Résumé : EACL et RNCan considèrent que leur relation de travail actuelle est cordiale et efficace.

Le rôle de supervision de RNCan est bien reconnu et les cadres supérieurs d’EACL estiment que cela a mené à une amélioration de la qualité de la planification et de la reddition de comptes. Par comparaison avec les programmes de financement antérieurs à EACL, RNCan est plus engagé et ses employés comprennent bien la gestion des déchets nucléaires.

Des rapports trimestriels et annuels et des plans annuels sont fournis au CSM par EACL. Certains gestionnaires d’EACL estimaient que RNCan exigeait un niveau de détail excessif et que la réponse à ces demandes de renseignements exigeait beaucoup de temps de la part des gestionnaires d’EACL.

Les consultations publiques devant être menées par RNCan ont été retardées jusqu’au printemps 2010. La plupart des intervenants, y compris le gouvernement et les collectivités, ont convenu que des consultations plus hâtives n’auraient pas été recommandables, compte tenu du manque de renseignements au sujet des besoins en matière de déclassement aux LCR pendant les premières années du PRNH.

Analyse

Le plan quinquennal est mis en œuvre au moyen d’un protocole d’entente entre RNCan et EACL, en vertu duquel RNCan est responsable de l’orientation stratégique et de la supervision, y compris le contrôle du financement, et EACL est chargé de mettre les travaux en œuvre. Tel que stipule l’entente, le Comité de supervision mixte (décrit antérieurement) prend les décisions quant à la planification, l’exécution, la reddition de comptes et l’administration du programme.

Selon le Protocole d’entente, EACL doit préparer et présenter au Comité de surveillance mixte (CSM), sous une forme et selon un calendrier convenant au Comité :

  • des rapports d’étape trimestriels, y compris toute demande de changement proposé;
  • des estimations financières semestrielles mises à jour;
  • des rapports annuels en fin d’exercice, y compris un résumé financier vérifié.

Le Protocole d’entente précise un cadre redditionnel décrivant les rôles et les responsabilités d’EACL et de RNCan en ce qui concerne la reddition de comptes. La proposition de ressourcement du programme du PRNH fournit en outre une stratégie de mesure et de communication du rendement comprenant des énoncés des résultats, des indicateurs, des données et le moment de la reddition de comptes. Le CSM doit se réunir régulièrement pour examiner et approuver les plans annuels et les budgets afférents et pour comparer les rapports d’étape trimestriels et annuels avec les plans annuels approuvés et les budgets afférents. Le CSM supervise en outre le cadre administratif.

Les cadres supérieurs d’EACL convenaient que la relation de travail actuelle entre RNCan et EACL et le rôle de supervision de RNCan fonctionnaient de manière efficace. Les rôles et les responsabilités de chaque partenaire étaient clairement décrits dans le Protocole d’entente. Le CSM a été décrit comme un bon mécanisme permettant à RNCan d’exercer son rôle de supervision. Le rôle de supervision de RNCan était bien reconnu et la relation de travail était positive. Les cadres supérieurs d’EACL ont indiqué que cela avait mené à une amélioration de la qualité de la planification et de la reddition de comptes.

On percevait que RNCan s’était engagé et que ses employés comprenaient bien la gestion des déchets. Toutefois, les employés d’EACL ont fait remarquer que RNCan n’accordait peut-être pas suffisamment d’importance aux problèmes non techniques comme l’approvisionnement et l’octroi de permis.

Les employés d’EACL interviewés ont également mentionné que les deux parties travaillaient à améliorer leurs communications (p. ex., l’avis de modification, la manière dont un problème pourrait être réglé).

Des rapports trimestriels et annuels de même que des plans annuels étaient fournis au CSM par EACL. Les employés d’EACL interviewés ayant abordé cette question estimaient que ces rapports étaient utiles et répondaient aux exigences en matière de responsabilité. Ces employés d’EACL interviewés ont indiqué que les rapports trimestriels et annuels étaient détaillés, mais que c’était justifié. EACL utilisait les rapports internes fournis par les principaux fournisseurs pour préparer les rapports au CSM.

Toutefois, certains gestionnaires d’EACL estimaient que RNCan posait trop de questions détaillées sur ces rapports et que la réponse à ces demandes de renseignements exigeait beaucoup de temps de la part des gestionnaires. On doit remarquer que cette communication n’était pas directe. Les demandes de renseignements de RNCan étaient transmises au GGR, qui les transmettait aux experts techniques ailleurs au sein d’EACL. Les experts fournissaient leur contribution au GGR, qui traitait ensuite les réponses pour les transmettre à RNCan.

Les gestionnaires d’EACL ont laissé entendre que ces problèmes de reddition de comptes seraient en partie corrigés si RNCan assurait une plus grande présence locale aux LCR. Un bureau de RNCan, par exemple, permettrait au Ministère d’avoir davantage de contacts avec les équipes de projet et autoriserait des communications plus directes. Toutefois, même si certains employés d’EACL interviewés estimaient qu’il serait efficace pour RNCan d’interagir avec EACL au niveau de la gestion de projet, d’autres estimaient que des réunions en personne faciliteraient les communications.

On estimait que le montant du financement (100 millions de dollars par an) justifiait le niveau de reddition de comptes. RNCan exigeait des rapports fondés sur les faits pour les présentations au SCT. Les employés de RNCan interviewés étaient d’accord avec les commentaires des employés d’EACL interviewés que des visites sur place plus fréquentes amélioreraient la qualité de la supervision et que la supervision pouvait être assurée sans l’existence d’un bureau permanent aux LCR. Pour la phase suivante, on prévoyait une approche plus axée sur l’établissement de points de contrôle pour l’approbation des projets (c.-à-d. les approbations seraient demandées à des points de contrôle précis), et le financement des projets ne serait approuvé qu’avec une caractérisation convenable. On a en outre fait remarquer qu’une approche graduelle devrait également être utilisée, de manière à ce que le nombre de points de contrôle soit proportionnel au niveau de coût et de complexité du projet.

Les fonctionnaires de RNCan étaient également d’avis que le CSM fonctionnait efficacement et qu’il existait une bonne fonction de supervision et une bonne relation de travail. Les employés de RNCan interviewés estimaient que la gestion du PRNH s’était améliorée grâce aux structures redditionnelles du CSM. Les employés de RNCan étaient d’avis que le Protocole d’entente était approprié, malgré l’existence de nombreuses inconnues lors de sa rédaction.

Consultations publiques : LCR et LW

Selon la proposition de ressourcement du programme du PRNH, RNCan avait la responsabilité de mener des consultations publiques dans le cadre du PRNH. Ces consultations ont été retardées jusqu’au printemps 2010. Certains fonctionnaires de RNCan estimaient que lors des premières années du PRNH, la stratégie à long terme n’était pas suffisamment développée pour effectuer les consultations. En outre, les cadres d’EACL ont demandé un report parce que des enjeux très importants aux LCR auraient eu une incidence négative sur les consultations, y compris les enjeux concernant le réacteur national de recherche universel (NRU)Note de bas de page 162 et la production d’isotopes.

Un fonctionnaire du gouvernement local était également d’avis que les consultations sur les activités de déclassement devaient avoir lieu après la remise en service du NRU puisqu’il s’agissait d’une préoccupation majeure pour la collectivité. En outre, le Groupe sur la stratégie visant les déchets radioactifs (GSDR), composé de gardiens de déchets radioactifs, a également exprimé des inquiétudes au sujet de ces consultations et estimait qu’il pourrait y avoir confusion avec d’autres processus déjà en cours, y compris l’évaluation environnementale de l’Ontario Power GenerationNote de bas de page 163 sur le Dépôt dans des couches géologiques profondes (Deep Geologic Repository) à Kincardine.Note de bas de page 164 Toutefois, les personnes interviewées ont expliqué qu’EACL rencontrait les représentants des collectivités tous les trimestres par l’entremise du Conseil de gérance de l’environnement (CGE) pour discuter des grandes questions touchant les LCR et que les activités de déclassement étaient abordées dans ces discussions. On a également indiqué qu’EACL avait rencontré les élus locaux lors de petits déjeuners de travail périodiques. Le CGE comprenait des groupes environnementaux et des fonctionnaires locaux qui se réunissaient tous les trimestres pour écouter des présentations et discuter des questions environnementales liées aux LCR. La CCSN participait à ce groupe à titre d’observateur. Des représentants de RNCan avaient effectué des présentations à l’intention du CGE et avaient également rencontré les groupes des Premières nations et les groupes de MétisNote de bas de page 164. Un contrat était conclu avec un consultant pour aider à la préparation aux consultations à venir.

Dans le cas de Whiteshell, EACL avait mené des consultations avec les collectivités locales. Les personnes interviewées ont expliqué qu’il y avait des réunions trimestrielles et semestrielles avec les représentants du gouvernement provincial. Il existait un Comité de liaison avec le public se réunissant tous les six mois avec les représentants des collectivités. Les discussions avec la collectivité étaient larges pour l’évaluation environnementale menant à l’approbation de commencer le déclassement du site; et EACL entretenait généralement une bonne relation de travail avec la communauté, selon les personnes interviewées.

3.2.9 La phase de démarrage du PRNH (2006-2007 jusqu’à 2010-2011) disposait-elle d’un plan stratégique et opérationnel clairement défini? Les jalons originaux constituaient-ils un étalon approprié de mesure de la réussite?

Résumé : Le plan dressé pour la phase de démarrage était trop optimiste et ne reposait pas sur des renseignements adéquats sur l’emplacement et la nature des contaminants radioactifs sur le site d’EACL ou dans les installations d’EACL. En outre, le plan présumait que les Opérations d’EACL céderaient de nombreux bâtiments des LCR aux fins de déclassement, ce qui n’a pas eu lieu en raison de la nécessité de continuer d’utiliser ces bâtiments. En conséquence, beaucoup des jalons originaux fixés en 2006 n’étaient pas réalistes et ne pouvaient pas être atteints pendant la phase de démarrage. Ainsi, l’ensemble des jalons originaux ne peut pas servir d’étalon pour mesurer la réussite.

L’évaluation a révélé qu’il existait trop de jalons et que ces jalons avaient divers niveaux d’importance. L’étude a en outre permis de remarquer que les jalons n’étaient pas toujours réalistes et n’étaient pas liés aux coûts. Après 2006, les jalons ont été ajustés, surtout aux LW, de manière à refléter la nouvelle approche d’accélération des travaux à cet endroit. Cela a été réalisé avec l’autorisation du CSM.

La planification initiale souffrait du manque de participation des principaux fournisseurs, situation qui était corrigée pour la prochaine phase de planification.

Au cours des dernières années, on a préparé des renseignements améliorés sur la caractérisation et l’établissement des coûts pour le prochain exercice de planification. Toutefois, il subsiste des préoccupations quant au fait que l’information disponible demeurait insuffisante pour un plan quinquennal.

L’absence d’une stratégie de gestion des déchets à long terme (qui indiquerait les installations, les délais et les critères d’acceptation des déchets) rend elle aussi la planification efficace difficile. RNCan envisage de demander l’approbation pour la prochaine phase quinquennale en deux parties : une présentation initiale couvrant les trois premières années, et une seconde présentation lors de la troisième année couvrant les deux dernières années.

Analyse

EACL a présenté à la CCSN, en février 2006, un plan opérationnel quinquennal détaillé pour la mise en œuvre de son Plan préliminaire complet de déclassement (PPD) (2005) pour le site des LCR. Les graphiques Gantt contenus dans ce plan quinquennal détaillé ont été utilisés par RNCan pour établir les jalons de la composante des LCR de la phase de démarrage du PRNH.Note de bas de page 166 Le CSM a approuvé les changements apportés aux jalons originaux deux fois pour trois raisons principales : mettre en œuvre une nouvelle approche du déclassement aux LW pour réduire les coûts permanents et accélérer l’échéancier, tenir compte des changements à la stratégie touchant les composantes des responsabilités héritées aux LCR, et tenir compte des retards dans la cession des bâtiments au PRNH aux fins de déclassement, attribuables au fait que les Opérations d’EACL continuaient d’avoir besoin de ces bâtiments.

Ces constatations ont été corroborées par les employés d’EACL interviewés, qui convenaient que la version initiale du PPD (2005) et le plan opérationnel qui y était associé étaient inadéquats pour de nombreuses raisons. Les personnes interviewées ayant participé à l’exercice de planification se rappelaient que la planification était fondée sur la base d’information existante (inadéquate) et se souvenaient de ce qui aurait pu être accompli si davantage de ressources avaient été disponibles. Quelques personnes interviewées ont déclaré qu’on leur avait demandé ce qui pourrait être accompli avec davantage de ressources et si davantage de ressources accéléreraient le processus.Un des problèmes, d’après une personne interviewée, était que l’on mettait l’accent sur un plan de 70 ans préparé quelques années auparavant par un employé d’EACL maintenant à la retraite. On estimait en outre que les planificateurs ne connaissaient pas pleinement les limites des renseignements disponibles. Ce sont les lacunes dans le processus de planification du PPD qui ont mené aux modifications de la portée subséquentes, aux retards et à l’augmentation des coûts.

Les personnes interviewées ont fait remarquer que les planificateurs étaient sans doute trop optimistes quant à la rapidité avec laquelle on pouvait progresser. Elles croyaient que cela était lié au fait que les fonds d’EACL disponibles pour le déclassement étaient passés d’un niveau de financement très bas à des ressources financières annuelles considérables fournies par le PRNH. Une autre faiblesse cernée par les employés d’EACL interviewés était que les plans réalisés par le GGR avaient été préparés à l’interne par le GGR lui-même. Les travaux ont par la suite été donnés à forfait aux principaux fournisseurs, qui n’avaient pas participé à la planification. La situation s’est améliorée par la suite et assure présentement une plus grande intégration des principaux fournisseurs au processus de planification. On a toutefois fait remarquer que cela demeurait un travail en cours.

La majorité des personnes interviewées, y compris celles de RNCan, convenait également que les jalons originaux du PRNH étaient, avec le recul, inappropriés et trop nombreux. À l’origine, les personnes interviewées ont indiqué qu’EACL estimait que les jalons étaient atteignables et que l’organisme disposait d’une capacité suffisante. Toutefois, il est devenu manifeste qu’EACL ne possédait pas, au début, une capacité adéquate pour mettre en œuvre un programme de l’envergure du PRNH. Ainsi, EACL a éprouvé des problèmes à dépenser les fonds. EACL a également reconnu plus tard que l’on aurait dû mettre davantage l’accent sur la caractérisation.

Une personne interviewée de niveau supérieur a expliqué qu’il n’existait pas une corrélation parfaite entre les jalons, les produits à livrer du programme et les dollars. Par exemple, le projet de CSC avait des jalons pour l’extraction du combustible dégradé qui ne correspondaient pas au niveau de financement nécessaire pour exécuter la tâche. En outre, le niveau de connaissance et de planification a été qualifié d’insuffisant pour ce type d’approche. Une personne interviewée a déclaré que les jalons avaient été fixés sans une planification et une évaluation suffisantes lors de la détermination d’une solution appropriée.

De façon générale, les employés d’EACL interviewés aux LCR ont indiqué que la planification (et donc la détermination des jalons) avait été réalisée en trois mois, ce que l’expérience internationale a démontré être une période relativement courte pour une telle entreprise. On doit remarquer que ce point de vue n’était pas universellement partagé par les personnes interviewées – d’autres gestionnaires de programme ont fait remarquer qu’un document d’EACL de février 2006, présenté à la CCSN et ayant servi de fondement pour les jalons, était à leur avis un document impeccable. En outre, ces personnes interviewées ont fait remarquer qu’EACL avait disposé de suffisamment de temps entre février 2006 et août 2006 pour peaufiner davantage les jalons si nécessaire.

De façon générale, on a indiqué que la gestion en fonction de jalons rigoureux (inflexibles) était difficile compte tenu du niveau d’incertitude. Une personne interviewée a déclaré qu’il était impossible de quantifier les produits à livrer à certaines étapes, malgré le fait que les produits à livrer et les jalons étaient normalement utilisés comme des composants du déclassement nucléaire dans d’autres pays. Les cadres supérieurs d’EACL interviewés ont indiqué qu’EACL n’adoptera pas cette approche à l’avenir en raison de l’incertitude inhérente à ce type de travail.

Toutefois, une personne interviewée a expliqué qu’une certaine souplesse avait été intégrée dans le système; le Protocole d’entente permettait à EACL de reporter jusqu’à 1/12e du financement annuel chaque année. Certains des jalons avaient également été changés depuis 2006, entre autres pour refléter la nouvelle approche aux LW visant à accélérer les travaux aux LW.

Projet de transfert et de stockage des déchets liquides – Les personnes interviewées aux LCR ont exprimé des préoccupations quant à l’insuffisance de la planification exécutée lors de la conception du projet de TSDL

Restauration environnementale des LCR – Dans un certain nombre de cas, EACL a déterminé que les jalons du programme n’étaient pas appropriés ou réalistes lorsqu’elle a commencé les travaux sur le terrain en vertu du PRNH. Voici certains des problèmes éprouvés : les déchets étaient plus nombreux (volumineux) que prévu, certains contenus ne correspondaient pas aux attentes et il fallait plus de rigueur pour régler le problème.

Fermeture des installations des LCR – L’expérience des LCR indique l’importance de mettre au point une approche systématique pour l’ensemble du cycle de déclassement des bâtiments. Sinon, les déchets créés par le déclassement des bâtiments peuvent devoir être déplacés et stockés, ce qui exige la construction de nouvelles installations. Un des grands défis signalés en ce qui concerne le déclassement des LCR était de composer avec les déchets produits.

L’encadré montre certaines des constatations de l’évaluation en ce qui concerne la planification dans les études de cas. Il faut remarquer que dans le cas des bâtiments fermés des LCR, un grand pourcentage des déchets radioactifs générés a été expédié aux États-Unis pour traitement ou destruction. Cela a limité la quantité de déchets radioactifs qu’il a fallu stocker.

Préparation aux phases futures

Pour la phase suivante, les employés d’EACL interviewés ont indiqué qu’EACL avait l’intention de procéder avec plus de prudence en ce qui concerne la planification. On reconnaissait qu’il y avait eu des faiblesses dans le plan de la phase en cours et qu’il y avait des possibilités d’amélioration. La planification de la phase suivante a commencé au milieu de 2009 et selon les personnes interviewées, EACL avait préparé des estimations des coûts pour la plupart des activités. Malgré la planification qui avait eu lieu, deux cadres supérieurs interviewés estimaient qu’EACL était en retard dans la planification de la prochaine phase. Même si le processus avait été décrit comme étant en meilleur état qu’il ne l’avait été en 2005, certains projets demeuraient à l’étape de l’étude ou de l’évaluation préalable au projet au moment où les entrevues de la présente évaluation ont été réalisées (automne-hiver 2009).

Les personnes interviewées ont indiqué que des travaux d’exploration supplémentaires étaient nécessaires pour certains projets de restauration. Tout de même, on disposait de bien meilleurs renseignements sur la caractérisation de sites particuliers que ceux qui étaient disponibles pour le PPD de 2005 et le plan opérationnel quinquennal détaillé de 2006 afférent. EACL connaissait en outre mieux les exigences réglementaires de la CCSN. Contrairement à l’exercice précédent, EACL avait en outre fait participer les gestionnaires de projet (principaux fournisseurs) au processus de planification pour le cycle suivant.

Pour le déclassement des installations, EACL disposait de renseignements sur l’établissement des coûts pour la plupart des bâtiments et pouvait estimer les échéanciers et les coûts (avec une précision de -30 % à +50 %). On doit remarquer qu’il s’agit d’estimations « d’ordre de grandeur » plutôt que de « prévisions budgétaires » (variant généralement de -15 % à +30 %) ou « d’estimations définitives » (qui varient généralement de -5 % à +15 %). Les experts estimaient que ce niveau d’exactitude indiquait un besoin d’expertise (externe) pour aider à estimer les coûts.Note de bas de page 167

Une des questions à régler touchant la planification à long terme et l’établissement des coûts du programme demeure la stratégie de gestion à long terme des déchets radioactifs. Le Canada ne dispose pas d’une installation de gestion à long terme pour les déchets radioactifs de faible et moyenne activité, ce qui signifie que tout déchet radioactif produit dans le cadre du PRNH doit être expédié aux États-Unis pour traitement ou destruction ou être stocké de façon provisoire. Une étude de faisabilité est exécutée pour évaluer si le site des LCR est convenable pour accueillir un dépôt géologique (rocheux) pour la gestion à long terme des déchets radioactifs de faible et moyenne activité, et EACL prévoit présenter un rapport sur ses conclusions à RNCan avant la fin de 2010.

Pour la planification future, certaines des personnes interviewées croyaient que davantage de souplesse était nécessaire et qu’un calendrier de cinq ans offrait cette possibilité. Plusieurs cadres supérieurs d’EACL interviewés ont laissé entendre qu’un plan continu de cinq à dix ans devrait être préparé, avec une composante de plan détaillé de deux ans (comprenant les mesures qui présentent le plus faible niveau d’incertitude). Les années ultérieures du plan seraient décrites avec moins de détails (comprenant les mesures dont le niveau d’incertitude serait plus élevé que celles des deux premières années du plan). Les employés de RNCan interviewés ont proposé le même modèle.

On a avancé que cette approche permettait de prévoir à la fois les inconnues techniques et les modifications possibles de la réglementation. Un processus d’établissement de points de contrôle pourrait également être employé pour aider à réduire les risques des projets comportant des niveaux de risques élevés, selon les personnes interviewées. Il obligerait les (sous-traitants) entrepreneurs externes à exécuter une phase des travaux puis, en fonction des résultats de cette phase, de se représenter devant les décideurs (EACL, RNCan) avec des plans de travail et des estimations pour les phases subséquentes du travail afin de recevoir du financement supplémentaire.

3.2.10 Y a-t-il des pratiques exemplaires ou des leçons apprises à noter?

Résumé :

Puisque le PRNH représente un nouveau défi inédit pour EACL en matière de responsabilités nucléaires héritées du Canada, on a appris de nombreuses leçons et cerné de nombreuses possibilités d’amélioration. Les principales leçons apprises sont les suivantes :

  • Une planification efficace des activités de déclassement exige une caractérisation adéquate des actifs sous-jacents et des terres à déclasser.
  • Un programme de déclassement complexe comme le PRNH exige un accroissement de la capacité interne ou l’utilisation intensive de ressources externes (c.-à-d. une phase « d’accélération »).
  • Un programme de déclassement efficace doit être convenablement divisé en étapes pour permettre de réaliser dès le départ des travaux de planification et de caractérisation adéquats avant d’entreprendre la pleine mise en œuvre.
  • Sur un site exploité comme les LCR, la planification et la coordination intégrées des projets d’immobilisations avec les besoins en matière d’installations en fonction sont essentielles pour éviter des retards dans le programme.
  • Le déclassement est une activité comportant un niveau de risque élevé et, en conséquence, on doit prévoir le temps et les coûts requis par une analyse des risques et l’établissement de points de contrôle et d’impondérables adéquats.
  • Le déclassement des installations sur un site exploité prend du temps puisqu’il faut prévoir une planification adéquate, entre autres : caractérisation, évaluations environnementales, approbations réglementaires, accroissement de la capacité et embauche de compétences et, si nécessaire, acquisition d’équipement et/ou d’entrepreneurs.
  • Les incitatifs peuvent aider à retenir l’expertise et à garantir que les projets de déclassement demeurent sur la bonne voie.

Puisque le PRNH représente un nouveau défi sans précédent pour EACL en matière de responsabilités nucléaires héritées du Canada, de nombreuses leçons ont été tirées et de nombreuses possibilités d’amélioration ont été signalées, principalement les suivantes : le besoin d’une planification détaillée (c.-à-d. la caractérisation adéquate de la contamination radioactive des sites à déclasser), le besoin de planifier une capacité adéquate pour entreprendre un projet comme le PRNH pour ce qui est de la dotation, l’offre d’entrepreneurs, les modalités d’approvisionnement et, en plus, l’obligation de mettre au point des processus appropriés d’établissement des coûts et de gestion des risques pour composer avec la nature très risquée des projets de déclassement dans un environnement incertain.

Les principales leçons ont été tirées des discussions avec les employés d’EACL et de RNCan, d’un examen de la documentation et des études de cas.

Une planification efficace des activités de déclassement exige une caractérisation adéquate des actifs sous-jacents et des terres à déclasser.

Les études de cas ont démontré la nécessité de caractériser convenablement la contamination sous-jacente avant d’effectuer une planification détaillée. EACL a exécuté une grande partie des travaux de caractérisation à mesure qu’ils étaient requis par des projets particuliers. Le désavantage de cette approche est qu’elle peut provoquer des retards dans les calendriers de déclassement et réduire la capacité de planifier au préalable le programme intégral en termes de coûts et d’échéanciers. La leçon apprise est que les travaux de caractérisation exécutés lors des premières phases de la planification facilitent l’établissement des coûts et la planification détaillée des activités.

Un programme de déclassement complexe comme le PRNH exige un accroissement de la capacité interne ou l’utilisation intensive de ressources externes (c.-à-d. une phase « d’accélération »).

Une leçon apprise de l’expérience du PRNH est la suivante : la gestion et la mise en œuvre d’un programme comme le PRNH exigent beaucoup de ressources humaines internes et externes et l’offre d’un grand nombre d’entrepreneurs si l’on souhaite que le programme soit exécuté en fonction d’un budget et d’un échéancier raisonnables. Il faut du temps pour cela et, en conséquence, cela doit être planifié lors de l’établissement du calendrier du programme général.

Un programme de déclassement efficace doit être convenablement divisé en étapes pour permettre de réaliser dès le départ des travaux de planification et de caractérisation adéquats avant d’entreprendre la pleine mise en œuvre.

On doit éviter l’obligation de « faire quelque chose immédiatement », et les exigences doivent être définies et planifiées clairement avant de passer à la conception détaillée de chaque contrat/projet et à la mise en œuvre des projets. On a également reconnu qu’une planification intégrée était nécessaire en raison du nombre de projets se faisant concurrence pour les ressources et de la complexité des travaux. Il fallait donc cerner les interfaces entre les groupes.

Sur un site exploité comme les LCR, la planification et la coordination intégrées des projets d’immobilisations en fonction des besoins en matière d’installations sont essentielles pour éviter des retards dans le programme.

Le PRNH a provoqué des conflits aux LCR entre les activités de déclassement et les besoins opérationnels courants touchant les installations. Même si ces types de conflits ne peuvent pas être complètement évités, ils démontrent l’importance d’entreprendre une comparaison de la planification générale du site et de l’établissement du calendrier des besoins opérationnels avec les besoins en matière de déclassement pour éviter les conflits et les retards.

Le déclassement est une activité comportant un niveau de risque élevé et, en conséquence, il faut prévoir le temps et les coûts requis par une analyse des risques et l’établissement de points de contrôle et d’impondérables adéquats.

L’expérience acquise avec le PRNH a permis d’apprendre les leçons suivantes :

  • Les événements inattendus doivent être pris en compte dans l’établissement des coûts et du calendrier du projet. Cela signifie prévoir des impondérables adéquats en temps et en coûts dans la planification du projet en fonction du niveau d’incertitude évalué à l’étape de la planification du projet.
    • Des défis techniques inattendus liés à la manipulation des déchets, à la dosimétrie, à l’équipement ou à d’autres enjeux peuvent survenir pendant les travaux.
  • Dans les projets à risques élevés, le fait d’incorporer des points de contrôle pour « examen » et « décision de poursuivre » dans les calendriers des projets permet à la direction de fonder ses décisions relatives au projet sur les connaissances acquises lors de chaque étape successive du projet. Cela réduit le risque inhérent puisque chaque point de contrôle est passé en fonction d’une décision de poursuivre fondée sur des renseignements à jour. Il s’agit d’un établissement de points de contrôle à ajuster selon la nature du projet, puisque trop de points de contrôle ralentiront excessivement un projet à faible risque, alors qu’un nombre trop faible de points de contrôle dans un projet à risque élevé pourrait entraîner un gaspillage de ressources avant que la direction ne réalise qu’une approche technique donnée ne convient pas.

Le déclassement des installations sur un site exploité prend du temps puisqu’il faut prévoir une planification adéquate, entre autres : caractérisation, évaluations environnementales, approbations réglementaires, accroissement de la capacité et embauche de compétences et, si nécessaire, acquisition d’équipement ou d’entrepreneurs.

  • Cela implique également que des délais adéquats pour les processus internes et externes d’examen et d’approbation, y compris les processus d’approbation réglementaire, doivent être dûment pris en compte dans l’établissement du calendrier des activités de déclassement.Note de bas de page 168
  • Pour garantir un minimum de perturbation des échéanciers, il est essentiel de disposer de bons processus d’approvisionnement pour garantir que les services et les matériaux sont obtenus de manière rentable et en temps opportun.
  • Il est essentiel de cerner d’avance les attentes de l’organisme de réglementation au moyen de bonnes communications afin d’éviter les retards dus à la réglementation.
  • Les affectations financières pour les programmes ayant une telle ampleur, une telle complexité technique et de tels risques doivent comporter une phase initiale « d’accélération » afin d’assurer une planification et une dotation en personnel adéquates.
  • Un ensemble de priorités partagées est nécessaire dans l’ensemble de l’organisme, c’est-à-dire entre les employés des Opérations et les employés chargés du déclassement.

Les incitatifs peuvent aider à retenir l’expertise et à garantir que les projets de déclassement demeurent sur la bonne voie.

D’après la documentation et les conseils d’expert, les chargés de projet de déclassement doivent s’assurer que l’expertise interne ou externe appropriée nécessaire est en place pour élaborer un plan de déclassement complet. Toutefois, retenir les ressources peut poser un défi en ce qui concerne l’exécution rapide des activités de déclassement, puisque les employés retenus reconnaîtront éventuellement qu’ils exécutent des activités qui mettront fin à des responsabilités particulières. Pour relever ce défi, on a démontré que des incitatifs associés à l’exécution de jalons particuliers dans un délai fixé constituent un mécanisme efficace pour stimuler la main-d’œuvreNote de bas de page 169.

4.0 Conclusions

Le PRNH fait partie de la sous-activité 2.2.4, Gestion des déchets radioactifs, de l’architecture des activités de programmes (AAP) de RNCan. Le résultat attendu de cette sous-activité est le suivant : « des pratiques améliorées pour la gestion des déchets radioactifs respectent les normes modernes en matière de sécurité et de protection de l'environnement ». L’indicateur de rendement de l’AAP pour ce résultat attendu est le suivant : « le progrès en décontamination des sites et la formulation de méthodes de gestion des déchets à long terme ».

Les terrains et les installations d’EACL sont le site de déchets radioactifs hérités et de responsabilités de déclassement datant des activités de recherche menées pendant la période suivant la Deuxième Guerre mondiale par divers ministères et organismes fédéraux, dont le Conseil national de recherches du Canada et le ministère de la Défense nationale.

La nécessité de s’acquitter des responsabilités nucléaires héritées d’EACL est une priorité nationale reconnue qui figure dans les comptes du Canada et dans le bilan d’EACL. Les tendances mondiales favorisent le déclassement accéléré des sites nucléaires contaminés par des déchets radioactifs et estiment que le report de ces travaux n’est pas économique et impose un fardeau aux générations à venir.

Le besoin de financement supplémentaire pour s’acquitter des responsabilités est reconnu par le gouvernement fédéral et a été communiqué par le Bureau du vérificateur général. Avant le PRNH, EACL ne pouvait se permettre que de combler les besoins les plus pressants en matière de gestion des responsabilités nucléaires héritées.

La conclusion de la présente étude d’évaluation est qu’il existe un besoin environnemental et réglementaire pour le PRNH. Un certain nombre de structures et de zones des sites des Laboratoires de Chalk River et des Laboratoires de Whiteshell présentent des problèmes pour la santé, l’environnement et la sécurité. Les problèmes comprennent les terres et les bâtiments contaminés, les structures de stockage des déchets qui doivent être remplacées en raison de la corrosion et les risques d’incendie potentiels posés par les anciens bâtiments de bois. Des travaux de nettoyage sont requis par l’organisme de réglementation (la Commission canadienne de sûreté nucléaire).

L’évaluation permet également de conclure que le PRNH est conforme aux priorités du gouvernement et aux objectifs stratégiques de RNCan et que le rôle de supervision joué par RNCan est approprié.

La proposition de ressourcement du programme originale du PRNH contenait 161 jalons; toutefois, ces jalons n’étaient pas homogènes en termes d’importance, de risque, de portée et d’ampleur, n’étaient pas liés aux coûts et étaient trop nombreux. Avec l’autorisation du Comité de surveillance mixte du PRNH, ces jalons avaient été révisés au moins deux fois au cours des quatre dernières années.

Rendement

On convient généralement que les travaux du PRNH accusent un retard et dépassent le budget, ce que confirment toutes les sources de données. En utilisant les jalons pour guide, on s’attend à achever environ deux tiers des travaux avant la fin de la période de financement de cinq ans, même si les résultats fondés sur les jalons doivent être analysés avec prudence. Cependant, ces dernières années dans le cadre du PRNH, EACL a déployé de gros efforts pour améliorer la situation.

La correction des enjeux en matière de santé, de sécurité et d’environnement présentant les plus grands risques aux LCR est achevée ou en cours. Un certain nombre de bâtiments ont été déclassés avec succès et des installations de gestion des déchets ont été construites. Les LW ont adopté un échéancier accéléré dès 2007 (jusqu’à aujourd’hui). Les systèmes de servitudes et de chauffage du site sont reconfigurés pour réduire les coûts et faciliter le déclassement. Sans le PRNH, l’ampleur et la portée des activités de déclassement auraient été beaucoup plus limitées.

Les coûts réels des travaux de déclassement sont généralement supérieurs aux coûts estimés. Les facteurs expliquant ces écarts sont les problèmes de planification et les renseignements sur lesquels les plans étaient fondés, par exemple les renseignements insuffisants sur la caractérisation des déchets, le manque de renseignements fiables sur les sites et bâtiments, les estimations des coûts et la capacité d’estimation des coûts inadéquates de même qu’une réticence généralisée à tirer profit de l’expérience d’organismes à l’extérieur d’EACL. Cette situation s’améliore en ce qui concerne l’exécution des travaux de caractérisation, les études de faisabilité, l’amélioration des processus de planification et l’embauche de nouveaux employés possédant une expérience internationale.

Les constatations indiquent en outre que le temps requis et les difficultés techniques soulevées par l’accroissement de la capacité en ressources humaines afin d’atteindre les jalons du PRNH ont été sous-estimés. Au début, EACL a éprouvé des difficultés en raison d’un manque de capacité en ressources humaines pour entreprendre les travaux ainsi que d’un roulement élevé de son personnel et du personnel de la CCSN. Les retards dans la cession des bâtiments aux fins de déclassement ont entraîné des retards dans de nombreux projets. Les exigences réglementaires changeantes ont également engendré des retards dans l’exécution du PRNH.

Approche de gestion de projet

La gestion de projet d’EACL est fondée sur un système de contrats avec des fournisseurs internes d’EACL (principaux fournisseurs). Les fournisseurs internes doivent fournir des rapports d’étape mensuels à un Groupe de la gestion des responsabilités centralisé et des rapports trimestriels sont fournis au Comité de surveillance mixte. Il existe un manuel d’assurance de la qualité utilisé pour le déclassement et la gestion des déchets; cependant, les personnes interviewées ont déclaré qu’il n’était pas utilisé dans toutes les zones d’EACL.

On n’utilise pas d’approche standard (ou de logiciel standard) pour la gestion des projets et les pratiques de gestion varient selon le type et l’envergure des projets. EACL ne dispose pas d’un système intégré de reddition de comptes sur les projets du PRNH. Dans l’ensemble, les données indiquent qu’on n’utilise pas suffisamment les sous-traitants et qu’il existe des problèmes en matière de gestion des sous-traitants à EACL, entre autres la supervision de l’approvisionnement et la gestion de projet, surtout aux LCR. On convient que les travaux doivent être exécutés au moyen d’un mélange de ressources internes et externes.

Les processus de priorisation actuels sont fondés sur le risque, mais les risques cernés ne comprennent pas d’analyse coûts-avantages et, par le passé, les estimations liées aux impondérables étaient inférieures à la pratique internationale générale. EACL n’utilise pas de programme d’analyse quantitative des risques comme PERTMASTER. Lors des entrevues, on a également exprimé des préoccupations quant au fait que les trois sites de prototypes de réacteurs (Gentilly-I, CEÉA et Douglas Point) contenant des déchets hérités peuvent ne pas être convenablement entretenus et surveillés.Note de bas de page 170

Les problèmes d’impartition, qui semblent découler de l’inexpérience et du roulement du personnel, sont une confiance excessive dans l’approche des prix fixes combinée à des ordres de modification (changements à l’énoncé de travail original) excessifs, ce qui a entraîné d’importantes pénalités financières pour les sous-traitants.

Aucun système d’incitatifs n’est en place pour le personnel d’EACL et les entrepreneurs, malgré que l’expérience internationale démontre qu’ils peuvent réduire considérablement les coûts et les délais d’exécution.

Gouvernance et planification

EACL et RNCan jugent que leur relation de travail actuelle est cordiale et efficace. RNCan est engagé et ses employés comprennent bien la gestion des déchets nucléaires.

Des rapports trimestriels et annuels de même que des plans annuels sont fournis par EACL au Comité de surveillance mixte. EACL estime que les rapports à RNCan exigent trop de détails; toutefois, la quantité de questions posées par RNCan à EACL démontre que davantage de renseignements ou de meilleurs renseignements contextuels (ou les deux) sont nécessaires.

On a dressé un plan pour le PRNH, et on a convenu généralement que le plan était trop optimiste pour ce qui est de l’atteinte d’objectifs précis relativement aux jalons, aux risques et au budget, et ne s’appuyait pas sur une documentation adéquate des déchets ou de la caractérisation. Comme l’équipe d’évaluation l’a déjà mentionné, le plan contenait trop de jalons, dont certains se sont par la suite avérés inappropriés ou irréalistes. Certains des jalons ont été modifiés après 2006, en partie pour refléter l’échéancier accéléré des travaux aux LW.

Il y a eu une amélioration dans les renseignements sur la caractérisation et l’établissement des coûts pour la planification de la phase suivante du PRNH, même si beaucoup de gens conviennent que cela demeure insuffisant pour un plan quinquennal. Le manque d’installations de gestion à long terme des déchets radioactifs au Canada entrave également la planification.

Les consultations publiques devant être menées par RNCan ont été reportées au printemps 2010. La plupart des intervenants, y compris le gouvernement et les collectivités, convenaient que des consultations plus hâtives n’auraient pas été opportunes compte tenu de la situation générale aux LCR.

Annexe A : Définitions

Caractérisation : L’utilisation de techniques d’analyse et de levés physiques pour déterminer les matières radiologiques et dangereuses présentent dans une installation et sur un site de même que pour sonder la structure interne et les propriétés d’une matière. La caractérisation de l’infrastructure d’un site et des matières fournit des renseignements essentiels servant d’intrants de base à la planification.

Impondérables : On peut définir les impondérables comme le fait de prévoir les éléments imprévisibles des coûts dans le cadre de la portée définie du projet, surtout si l’expérience démontre que ces coûts sont probables. Comme on l’a déjà mentionné, une marge d’imprévus doit être systématiquement ajoutée à toutes les estimations des coûts des projets. Selon Taboas et coll. (2004), les estimations des coûts sont généralement calculées en fonction de conditions idéales; or, divers éléments ou facteurs peuvent faire augmenter les coûts, comme les conditions météorologiques, les changements dans l’état du site, les critères d’acceptation des déchets, etc. Traditionnellement, les impondérables sont appliqués à une estimation générale (habituellement 25 %). Les pratiques ultérieures ont été d’appliquer des impondérables par article, qui peuvent varier de 10 % (conditionnement conventionnel de déchets radioactifs) à 75 % (enlèvement de réacteur).

Déclassement : On peut définir le déclassement comme un processus en plusieurs étapes par lequel une installation nucléaire dont les activités normes ont enfin cessé peut être mise hors service, y compris le démantèlement complet ou partiel des bâtiments et de leur contenu. Le déclassement peut inclure d’autres activités comme la décontamination des bâtiments qui ne doivent pas être démantelés et le traitement ou la restauration des terres sous et autour de l’installation. Le déclassement a pour objectif d’éliminer progressivement le danger posé par l’installation, en tenant dûment compte des considérations de sécurité, de la sûreté des travailleurs et du grand public et de la protection de l’environnement, tout en réduisant à plus long terme le nombre de sites et la superficie des terres demeurant sous contrôle réglementaire (Department for Business, Enterprise & Regulatory Reform du R.-U., 2004Note de bas de page 171).

Garanties financières : Fonds auxquels la CCSN a accès si un titulaire de permis est incapable de s’acquitter de ses obligations en matière de déclassement.

Sr-90 : Le strontium-90 est un isotope radioactif du strontium tiré des produits de fission du combustible de réacteur.

Uranium (dans le contexte de l’industrie nucléaire) : La source de combustible pour l’énergie nucléaire est l’uranium. L’uranium comprend 16 isotopes, dont l’U-238. L’U-238 est légèrement radioactif, avec une période radioactive de 4,5 milliards d’années. L’U-235, un autre isotope de l’uranium, est moins stable que l’U-238 et peut facilement être fragmenté; par conséquent, il s’agit du combustible primaire utilisé pour produire de la chaleur dans une centrale nucléaire (l’uranium d’origine naturelle est composé à environ 99,3 % d’U-238 et 0,7 % d’U-235).

Annexe B : Principales pratiques exemplaires en matière de déclassement

REMARQUE : L’Association canadienne de normalisation a une norme sur le déclassement des installations contenant des substances nucléaires (N294-2009), émise en 2009 (pendant la période de collecte de données pour la présente évaluation) et couvrant beaucoup des sujets abordés dans la présente annexe.

Même s’il n’existe pas d’approche unique ou privilégiée du déclassement et du démantèlement d’installations nucléaires (OCDE, 2003), les lignes directrices et les pratiques exemplaires génériques suivantes sont tirées de la documentation internationale dans ce domaine.

Caractérisation
Le paragraphe précédent décrivait le processus de caractérisation. Selon Taboas et coll. (2004), un plan de déclassement doit reposer sur une caractérisation complète et défendable de l’installation. Il s’agit d’une condition préalable à l’évaluation de la santé et de la sécurité, de la technologie, de la gestion des déchets et des besoins financiers afin d’évaluer les coûts et les options de disposition avec exactitude.

Qualité et accessibilité de l’information
L’information doit être à la disposition des chargés de projet afin d’appuyer le processus d’élaboration du plan de déclassement. L’information doit être de grande qualité (fiable), accessible et utilisée. Cela comprend les données historiques concernant l’exploitation de l’installation et les dossiers sur tous les incidents et accidents (CCSN, 2000a).

Expertise pertinente
L’expertise pertinente est essentielle dans le processus de déclassement. Les chargés de projet doivent s’assurer que l’expertise interne et/ou externe appropriée nécessaire est en place pour préparer un plan de déclassement complet. Les employés ayant assuré l’exploitation et l’entretien de la centrale doivent être mis à contribution pour que la planification puisse profiter de leurs connaissances détaillées (McKeown, 2003; Taboas et coll., 2004). Toutefois, retenir les ressources peut poser un défi en ce qui concerne l’exécution rapide des activités de déclassement, puisque les employés retenus reconnaîtront éventuellement qu’ils exécutent des activités qui mettront fin à des responsabilités particulières. Pour relever ce défi, on a démontré que des incitatifs associés à l’exécution de jalons particuliers dans un délai fixé constituent un mécanisme efficace pour stimuler la main-d’œuvre (Taboas et coll., 2004). Par ailleurs, l’expérience internationale en déclassement démontre que les connaissances doivent être échangées entre les membres anciens et nouveaux de l’équipe afin de renforcer la capacité (McKeown, 2003).

Analyse des risques et autres stratégies de déclassement
La gestion des risques est l’un des aspects les plus importants du déclassement. La gestion des risques oblige les autorités à entreprendre l’évaluation des risques de diverses stratégies de déclassement et à évaluer ces stratégies tout en ajoutant les facteurs sociétaux et politiques au processus général d’analyse des risques (Taboas et coll., 2004).

Dans le processus décisionnel sur le déclassement des installations nucléaires, les autorités doivent tenir compte des risques de répercussions néfastes potentielles (Taboas et coll., 2004). Les répercussions néfastes peuvent être groupées dans les trois catégories suivantes : facteurs politiques et socioéconomiques, facteurs technologiques et opérationnels et incertitudes à long terme (OCDE, 2006). Afin de cerner ces répercussions néfastes potentielles, les chargés de projet doivent préparer une évaluation des risques des autres stratégies de déclassement (Bond et coll., 2003; Taboas et coll., 2004).

Lorsqu’une préférence stratégique claire n’apparaît pas immédiatement, d’autres stratégies doivent être comparées en utilisant la méthode simple des avantages-inconvénients (CCSN, 2000a). Des consultations avec les intervenants doivent également aider à établir les critères de sélection des options (Bond et coll., 2003). Dans tous les cas, l’objectif sous-jacent de la stratégie de déclassement choisie est de parvenir à un état final qui protège convenablement la main-d’œuvre, le public et l’écosystème (CCSN, 2000a; OCDE, 2002; Taboas et coll., 2004).

Plan détaillé et souple
On peut s’attendre à ce que l’approche, la complexité et le détail des plans de déclassement varient. Puisqu’il peut exister de grandes incertitudes à l’étape de la planification préliminaire (p. ex. activités très complexes, évolution des exigences réglementaires, des technologies et des services de gestion des déchets), le plan de déclassement doit offrir une certaine souplesse. Les plans préliminaires doivent être fondés sur les meilleures informations et prévisions prudentes (CCSN, 2000a). Le processus décisionnel doit offrir la souplesse nécessaire pour s’adapter à de nouveaux renseignements (OCDE, 2004). Les plans doivent être suffisamment détaillés pour démontrer que les activités de déclassement élimineront tous les impacts et les dangers importants pour les personnes et l’environnement de manière faisable, que le projet respecte toutes les exigences et tous les règlements applicables et qu’il permet de formuler des estimations crédibles du montant des garanties financièresNote de bas de page 172 (CNSC, 2000b).

Participation des intervenants
La participation des intervenants aide à établir une meilleure compréhension de la part du public de même qu’à obtenir un plus grand appui du public et peut améliorer le plan de déclassement. On doit entretenir un dialogue sans entrave pendant la planification du déclassement et les activités de déclassement afin de garantir l’ouverture et la transparence, puisque le public et les autres intervenants demandent de plus en plus à participer aux activités de déclassement (OCDE, 2002; McKeown, 2003). Le processus de participation des intervenants est complexe et se prête à de nombreuses interprétations différentes. Voici toutefois quelques aspects de ce processus qui font l’unanimité :

  • la participation des intervenants doit être propre à chaque projet;
  • les gens directement touchés par le projet doivent faire l’objet d’une considération spéciale;
  • l’intention de faire participer toutes les parties touchées à l’ensemble du processus est un objectif fortement souhaitable et essentiel à la réussite d’un projet;
  • on ne peut exclure aucune personne ni aucun organisme d’un groupe – il n’existe aucun processus systématique ou fiable pour identifier qui peut être une partie intéressée ou touchée;
  • les personnes chargées de gérer la participation doivent être indépendantes de celles qui ont un intérêt direct dans les résultats de la participation, y compris les intervenants et l’organisme commanditaire (Taboas et coll., 2004).

Voici les principaux aspects de la participation des intervenants, tels qu’élaborés par le Peer Review Committee de l’American Society of Mechanical Engineers (cité dans Taboas et coll., 2004) :

Moment de la participation
Toutes les catégories d’intervenants doivent participer dès la formulation initiale du processus décisionnel. L’inclusion élimine toute plainte à savoir que les décisions ont été déjà prises et que la participation n’a été offerte que pour justifier un « fait accompli ».

Renseignements requis lors des réunions
Les intervenants individuels ou les groupes d’intervenants ont droit à un niveau d’information pertinente suffisant pour leur permettre d’offrir une contribution valable et éclairée. L’aide technique de la gestion du projet, d’un organisme de réglementation ou, de préférence, d’un organisme indépendant doit être offerte lorsque les intervenants ne comprennent pas les principes de base du projet (p. ex. radioactivité).

Participation au processus décisionnel
Tout processus crédible de participation des intervenants doit créer un dialogue fructueux. On doit maintenir une participation itérative continue entre les décideurs et les intervenants pendant le processus. Les intervenants doivent être encouragés à formuler des questions et des commentaires précis.

Rapprochement d’intérêts compétitifs et contradictoires
En raison de la possibilité d’intérêts contradictoires au sein des intervenants et entre eux, un processus de participation des intervenants convenablement géré doit comprendre des segments pertinents pour chaque point de vue. Le décideur doit pouvoir obtenir une contribution d’un ensemble varié de représentants et garantir que le processus décisionnel tient compte de leur point de vue.

Inclusion des intervenants dans la décision définitive
Une description complète de la décision définitive doit être rendue publique aussitôt que possible. On doit inclure les renseignements suivants : comment la décision définitive a été déterminée, une description générale de la progression du processus en conséquence directe de la participation des intervenants, les éléments fondés sur les souhaits des intervenants et les éléments non fondés sur les souhaits des intervenants, y compris la raison pour laquelle ils n’ont pas été acceptés.

Complexité technique
La sécurité de la main-d’œuvre, du public et de l’environnement est une priorité absolue. En outre, on doit s’efforcer de réduire autant que possible la complexité technique des stratégies de déclassement. Selon McKeown (2003), lorsqu’il est sécuritaire de le faire sur le plan radiologique, on doit préférer les processus manuels aux processus mécaniques pour les opérations complexes. Selon les caractéristiques des installations à démanteler, les autorités doivent évaluer les avantages potentiels d’un report pouvant permettre la désintégration radioactive des nucléides relativement éphémères,Note de bas de page 173 ce qui pourrait permettre un accès physique par les humains (McKeown, 2003). Dans certaines situations, une stratégie d’enlèvement reportée peut ne pas entraîner une réduction de la complexité technique puisque les niveaux de radiation demeureraient trop élevés pour permettre un démantèlement manuel (p. ex., les réacteurs à eau légère) (OCDE, 2006).

Estimations des coûts
Les activités de déclassement représentent des coûts importants; par conséquent, une estimation fiable des coûts est l’un des éléments les plus importants de la planification du déclassement (Taboas et coll., 2004). L’objectif consiste à s’assurer que les estimations des coûts de déclassement sont calculées correctement et de manière prudente afin de garantir la disponibilité de fonds suffisants lorsque c’est nécessaire (OCDE, 2002). Les estimations des coûts doivent inclure toutes les activités de déclassement, y compris la main-d’œuvre, les matériaux, l’équipement, la gestion des déchets, les évaluations environnementales, la surveillance et l’administration (p. ex., formation, sécurité, obtention de permis, gestion, liaison avec le gouvernement et le public) (CCSN, 2000a; 2000b; Taboas et coll., 2004).

Impondérables
On peut définir les impondérables comme le fait de prévoir les éléments imprévisibles des coûts dans le cadre de la portée définie du projet, surtout si l’expérience démontre que ces coûts sont probables. Comme on l’a déjà mentionné, une marge d’imprévus doit être systématiquement ajoutée à toutes les estimations des coûts des projets. Selon Taboas et coll. (2004), les estimations des coûts sont généralement calculées en fonction de conditions idéales; or, divers éléments ou facteurs peuvent faire augmenter les coûts, comme les conditions météorologiques, les changements dans l’état du site, les critères d’acceptation des déchets, etc. Traditionnellement, les impondérables sont appliqués à une estimation générale (habituellement 25 %). Les pratiques ultérieures ont été d’appliquer des impondérables par article, qui peuvent varier de 10 % (conditionnement conventionnel de déchets radioactifs) à 75 % (enlèvement de réacteur).

Méthodes
On peut estimer les coûts de nombreuses façons. Les techniques employées pour préparer les estimations des coûts varieront en fonction du niveau de définition du projet, de la disponibilité des bases de données et du niveau de données techniques disponibles. On doit évaluer des comparaisons des coûts entre la main-d’œuvre fournie par le personnel de l’installation et l’externalisation auprès d’entreprises spécialisées offrant un personnel et un équipement spécialisés (Taboas et coll. 2004).

La collecte de renseignements est également un élément essentiel du processus d’estimation des coûts. On doit prendre bien soin de cerner clairement, dès le départ, les renseignements qui seront nécessaires, la manière de les obtenir et la manière de les utiliser. Ces renseignements comprennent les données de caractérisation du site et de l’installation, l’inventaire des systèmes et des structures, la main-d’œuvre locale, les coûts liés aux matériaux et à l’équipement de même que les assurances, les taxes, les frais de conception et les frais réglementaires (Taboas et coll., 2004).

Il existe divers types de coûts. Les coûts dépendant de l’activité sont liés à l’exécution d’activités particulières. Les coûts dépendant de la période, comme les frais de gestion et de conception, sont liés à la durée du projet. Les échéanciers du projet ont une incidence directe sur les coûts dépendant de la période et ces deux éléments sont en étroite corrélation. Les coûts dépendant de l’activité sont directement liés à la technologie et ont une incidence directe sur l’échéancier du projet (Taboas et coll., 2004).

Facteurs humains
Selon la Commission canadienne de sûreté nucléaire : « Pendant toute la durée utile des activités autorisées, la planification du déclassement devrait tenir compte des facteurs humains afin d’assurer un déclassement sûr, efficient et efficace. » (CCSN, 2000a: 17). Par « facteurs humains », on entend les « facteurs qui ont une incidence sur l’efficacité humaine en ce qui a trait à la sûreté d’une installation ou d’une activité nucléaire à toutes les étapes, notamment la conception, la construction, la mise en service, l’exploitation, la maintenance et le déclassement » (CCSN, 2003a: 1). Les facteurs humains comprennent la formation, l’emploi d’entrepreneurs, l’élaboration de processus et les questions ergonomiques (CCSN, 2000a). Lors d’une demande de permis de déclassement, la CCSN évalue (entre autres choses) si le demandeur a pris ou non des dispositions adéquates concernant les facteurs humains touchant l’exécution sécuritaire des activités de déclassement proposées (CCSN, 2003b). Les demandeurs doivent donc élaborer un Plan de programme d’ingénierie des facteurs humains en fonction des pratiques et des principes établis en matière de facteurs humains (CCSN, 2003b).

Dans un document présenté lors de la Conférence de la Société nucléaire canadienne (Davey : 2005), on indique que l’industrie nucléaire a adopté un modèle d’application des facteurs humains fondé sur l’application d’activités particulières d’analyse, de conception, d’évaluation et de suivi en service, qui incorpore un accent sur l’application des facteurs humains. Toutefois, l’auteur fait remarquer que le modèle est fortement biaisé vers les activités analytiques frontales. Cela peut être moins approprié pour des domaines d’application comme le déclassement, où les exigences des projets sont plus difficiles à caractériser pleinement pendant la planification du projet. En outre, le modèle est moins accueillant et s’adapte moins bien aux changements à la conception et à l’environnement d’exploitation et s’y adapte moins bien. Enfin, le modèle a évolué en mettant l’accent sur les activités liées à la sécurité, mû par les attentes réglementaires. L’expérience acquise à ce jour dans l’application du modèle aux projets de déclassement et aux autres projets de l’industrie laisse croire que cela peut avoir contribué à diminuer l’accent mis sur l’application des facteurs humains aux aspects liés à la production ou au rendement fonctionnel de la conception et de l’exécution des projets. L’auteur conclut en indiquant que le modèle actuel d’application des facteurs humains de l’industrie doit être adapté pour répondre aux besoins uniques des projets de déclassement. Cela devrait se traduire par un avantage plus ciblé et plus efficace de l’application.

La U.S. Nuclear Regulatory Commission a publié un Plan d’examen standard (Standard Review Plan) (2007) comprenant une section sur l’ingénierie des facteurs humains.Note de bas de page 174 Il cerne douze secteurs d’examen nécessaires pour assurer « l’intégration réussie des caractéristiques et capacités humaines dans la conception de centrales nucléaires » [traduction].

Un programme de santé et de sécurité doit également être en place. Ce programme doit garantir une protection adéquate aux travailleurs pendant l’exécution des activités de déclassement et doit être élaboré en utilisant les renseignements acquis lors de l’analyse des risques. Le programme doit comprendre : les dangers potentiels, la formation et la certification appropriées, le contrôle des dangers, y compris les contrôles techniques et administratifs, les méthodes de travail et un plan d’intervention en cas d’urgence (Taboas et coll., 2004).

Meilleure utilisation des matériaux
Les principes environnementaux fondamentaux suivants doivent être suivi dans la gestion des déchets nucléaires afin de respecter les règles et modalités internationalement convenues : réduire, récupérer, recycler et réutiliser (les « quatre R »). L’application de ces principes signifie minimiser la contamination et récupérer, recycler et réutiliser les matériaux, l’équipement et même les « déchets » dans toute la mesure du possible (WNA, 2007). Lorsqu’il n’est pas possible de recycler ou de réutiliser, les déchets doivent être gérés et conditionnés conformément aux normes modernes acceptées par les installations d’élimination des déchets (McKeown, 2003). Dans tous les cas, la disposition doit être utilisée en dernier recours. L’application des quatre « R » suit le principe de durabilité non seulement du point de vue environnemental, mais également en créant des possibilités de redéploiement de la main-d’œuvre et de réaménagement local (WNA, 2007). Il est également important que les flux de déchets soient convenablement définis pour permettre l’établissement de voies appropriées de traitement et de disposition. Il est en outre important de séparer les flux de déchets à la source (McKeown, 2003).

Programme d’assurance de la qualité
La CCSN (2006a) et Taboas et coll. (2004) recommandent l’établissement d’un programme d’assurance de la qualité dans les activités de déclassement. Selon Taboas et coll., les exigences en matière d’assurance de la qualité doivent être proportionnelles aux répercussions sur la sécurité pour chaque projet. Des plans de programme d’assurance de la qualité doivent être dressés pour tous les projets de déclassement et être différents des plans de programme d’assurance de la qualité d’une installation en service. Ces plans doivent couvrir toutes les principales activités du projet et aborder les points suivants :

  • sélection des fournisseurs qualifiés et surveillance des fournisseurs;
  • organisation et responsabilités;
  • inspection des matériaux reçus;
  • examens de la conception;
  • contrôle des documents et tenue des documents;
  • clôture des documents;
  • vérifications.

Annexe C : Progrès accomplis par jalon (au mois de mars 2009)

Statut Identification du jalon Description du jalon Date originale (dans le PE, annexe A) Date d’achèvement prévue (prévision la plus récente) Date d’achèvement réelle Commentaires
Aborder les priorités en matière de santé, de sécurité et d’environnement – Site des LCR
Original T1-01 Achever la caractérisation des blocs de déchets vitrifiés enfouis 2006 2006 2006

 

Original T1-02 Confirmer la conception et les estimations des coûts pour le traitement des eaux souterraines du marécage sud 2006 2006 2006

 

Original T1-03 Récupérer et stocker les blocs de déchets vitrifiés enfouis 2007 2006 2006

 

Original T1-04 Étudier et analyser les sédiments riverains 2007 2009  

 

Original T1-05 Réduire les risques d’incendie et clôturer les marécages des ZGD « A » et « B » 2007 2007 2007

 

Original T1-06 Récupérer les déchets de section de barre enfouis du bâtiment 204 dans la ZGD « A » 2007 2007 2007

 

Original T1-07 Récupérer le caisson de solvant enfoui no 1 dans la ZGD « B » 2007 2009  

 

Original T1-08 Récupérer le « Bottle Crib » enfoui dans la ZGD « B » 2007 après mars 2011  

 

Original T1-09 Achever la caractérisation des caissons de sections de barre du NRU enfouis dans la ZGD « B » 2007 2010  

 

Original T1-10 Achever la 4e année du projet d’Étude et de stabilisation des trous de stockage (ÉSTS) (percer les bidons fermés, inspection) 2007 mars 2011  

 

Original T1-11 Restaurer les déchets de Lysimeters Patch 2007 2007 2007

 

Original T1-12 Récupérer les déchets de cuves pour solution caustique enfouis dans la ZGD « B » 2008 après mars 2011  

 

Original T1-13 Achever la 5e année du projet ÉSTS (inspection approfondie et extraction d’essai) 2008 mars 2011  

 

Original T1-14 Achever la conception détaillée finale du Système de stockage des déchets liquides 2008 2009  

Options de gestion des déchets liquides réévaluées (mars 2009)

Original T1-15 Acquisition du système d’extraction et de transfert des déchets du Système de stockage des déchets liquides 2008 après mars 2011  

Options de gestion des déchets liquides réévaluées (mars 2009)

Original T1-16 Acquisition et construction de l’installation de traitement des eaux souterraines du marécage sud 2008 après mars 2011  

 

Original T1-17 Récupération des déchets de la citerne de liquide actif no 2 enfouis dans la ZGD « A » 2009 après mars 2011  

 

Original T1-18 Achèvement des extractions choisies des compartiments 2 et 3 des caissons de sections de barre du NRU dans la ZGD « B » 2009 après mars 2011  

 

Original T1-19 Achever la caractérisation du caisson de solvant légèrement actif (SLA) enfoui dans la ZGD « B » 2009 après mars 2011  

 

Original T1-20 Achever la récupération des déchets et le déclassement de la zone de stockage en vrac 2009 mars 2011  

Actinides découverts, ce qui retardera l’échéancier. On évalue les options pour faire avancer les travaux.

Original T1-21 Construction du Système de stockage des déchets liquides 2009 après mars 2011  

Options de gestion des déchets liquides réévaluées (mars 2009)

Original T1-22 Formation des opérateurs et mise en service à froid du Système de stockage des déchets liquides 2009 après mars 2011  

Options de gestion des déchets liquides réévaluées (mars 2009)

Original T1-23 Formation des opérateurs et mise en service de l’installation de traitement des eaux souterraines du marécage sud 2009 après mars 2011  

 

Insertion Nouveau46 Disposition hors site des déchets liquides mélangés de la ZGD « D » (environ 50 000 litres)   2008 2008

 

Insertion Nouveau47 Disposition hors site des fûts de déchets liquides C-14 de la ZGD « C » (environ 50 000 litres)   2007 2007

 

Effacement T1-24 Achever le traitement des fûts de déchets de la ZGD « D » au Centre de traitement des déchets 2010 non plus nécessaire  

Effacement – On a disposé des déchets par un autre moyen (voir Nouveau46)

Original T1-25 Récupération du caisson de solvant légèrement actif (SLA) enfoui dans la ZGD « B » 2010 après mars 2011  

 

Original T1-26 Formation des opérateurs et mise en service à froid de l’installation de conditionnement et de stockage de combustible 2010 mars 2011  

 

Original T1-27 Début du transfert des déchets hérités vers le nouveau Système de stockage des déchets liquides 2010 après mars 2011  

Options de gestion des déchets liquides réévaluées (mars 2009)

Original T1-28 Restauration des sédiments riverains 2011 après mars 2011  

 

Original T1-29 Achever la caractérisation du caisson de cobalt enfoui dans la ZGD « A » 2011 après mars 2011  

 

Original T1-30 Récupérer des liquides enfouis choisis dans les tranchées de la ZGD « B » 2011 après mars 2011  

 

Original T1-31 Achever la construction de la phase 1 de l’installation de conditionnement et de stockage de carburant 2011 mars 2011  

 

Original T1-32 Exploiter le Système de traitement des eaux souterraines du puits chimique continu continu  

 

Original T1-33 Exploiter le Système de traitement des eaux souterraines de « Spring Disposal B » continu continu  

 

Original T1-34 Exploiter le Système de traitement des eaux souterraines de l’installation de décomposition du nitrate continu continu  

 

Original T1-35 Exploiter le Système de traitement des eaux souterraines du marécage sud continu dès 2009 après mars 2011  

 

Accélérer le déclassement des bâtiments fermés et des terres touchées – Site des LCR
Original T3-33 B100 Réacteur NRX – Instaurer l’état d’entreposage avec surveillance 2011 mars 2011  

 

Original T3-34 B100X Bâtiment/tranchée de récupération du D2O - Démolition achevée 2010 après mars 2011  

 

Original T3-73 B100X Bâtiment/tranchée de récupération du D2O – site disponible 2011 après mars 2011  

 

Original T3-74 B101 Salle des ventilateurs du NRX – Documentation finale du déclassement achevée 2007 après mars 2011  

 

Original T3-75 B101X Salle des filtres du NRX – Prête pour démolition 2011 après mars 2011  

 

Original T3-13 B103 Salle de contrôle du réservoir de décroissance – Documentation finale du déclassement achevée 2008 après mars 2011  

 

Original T3-80 B103 Salle de contrôle du réservoir de décroissance – Préparation à la démolition 2011 après mars 2011  

 

Original T3-14 B104 Salle de contrôle du réservoir de décroissance #2 - Documentation finale du déclassement achevée 2008 après mars 2011    
Original T3-15 B107 Laboratoire de physique et de chimie générale – Démolition achevée 2008 2008 2008 Enlèvement final de la dalle de plancher prévu pour 2009.
Original T3-81 B107 Laboratoire de physique et de chimie générale – Site disponible 2009 mars 2011   Enlèvement final de la dalle de plancher prévu pour 2009.
Original T3-82 B126 Salle de surveillance et du robinet de prise d’eau – Démolition achevée 2007 après mars 2011    
Original T3-07 B133 Salle de bain de la travée de stockage des barres du NRX – Démolition achevée 2007 2008 2008  
Original T3-08 B144 Bâtiment du gazomètre du NRX – Démolition achevée 2007 2008 2008  
Original T3-16 B145 Bâtiment de recherche sur la tour d’extraction de plutonium – Disponible pour réutilisation 2008 mars 2011    
Insertion Nouveau52 B175 Atelier de menuiserie du NRU – Démolition achevée   2009   Peut inclure B168 (remise), si elle est cédée pour déclassement.
Original T3-09 B200 Réacteur et mise en service des installations de traitement – Commencer la fermeture 2007 2009    
Original T3-36 B200 Réacteur et mise en service des installations de traitement – Commencer la préparation à la démolition 2010 après mars 2011    
Insertion Nouveau49 Créer un coupe-feu pour B204 en enlevant une section du bâtiment   2008 2008  
Original T3-10 B204 Travées de stockage des barres du NRX – Instaurer l’état d’entreposage avec surveillance 2007 2008 2008 Entreposage avec surveillance des travées de B204A instauré. L’entreposage avec surveillance des travées de B204B sera instauré avant l’examen en milieu de programme (après mars 2011).
Original T3-37 B207 Stockage des déchets liquides – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011    
Original T3-57 B207 Stockage des déchets liquides – Fermeture achevée 2011 après mars 2011    
Original T3-01 B210 Usine de reconcentration d’eau lourde – Fermeture achevée 2006 mars 2011    
Original T3-38 B210 Usine de reconcentration d’eau lourde – Disponible pour réutilisation 2010 après mars 2011    
Original T3-02 B212 Stockage de D2O – Fermeture achevée 2006 mars 2011    
Original T3-25 B212 Stockage de D2O – Disponible pour réutilisation 2009 après mars 2011    
Original T3-58 B220 Récupération du Pu – Instaurer l’état d’entreposage avec surveillance 2011 après mars 2011    
Original T3-59 B223 Tour d’extraction de plutonium – Maintien de l’état d’entreposage avec surveillance 2011 après mars 2011    
Original T3-39 B224 Aire de stockage des déchets froids – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011    
Original T3-60 B224 Aire de stockage des déchets froids – Fermeture achevée 2011 après mars 2011    
Original T3-40 B228 Évaporateur de solution de déchets – Commencer la préparation à la démolition 2010 après mars 2011    
Original T3-26 B240 Réservoir d’équilibrage et salle des pompes – Instaurer l’état d’entreposage avec surveillance 2009 après mars 2011    
Original T3-41 B241 Salle des vannes de l’aide de dépôt – Cession au déclassement 2010 après mars 2011    
Original T3-27 B241 Salle des vannes de l’aide de dépôt – Instaurer l’état d’entreposage avec surveillance 2011 après mars 2011    
Original T3-28 B242 Réservoirs de décroissance des déchets – Commencer la fermeture 2009 après mars 2011    
Original T3-42 B242 Réservoirs de décroissance des déchets – Fermeture achevée 2010 après mars 2011    
Original T3-83 B242 Réservoirs de décroissance des déchets – Commencer la préparation à la démolition 2011 après mars 2011    
Original T3-19 B401 Chambre des vannes – Commencer la fermeture 2008 2009    
Original T3-46 B401 Chambre des vannes – Préparation à l’entreposage avec surveillance achevée 2010 2010    
Original T3-84 B401 Chambre des vannes – Commencer la préparation à la démolition 2011 mars 2011    
Original T3-20 B407 Caserne d’incendie et garage – Commencer la fermeture 2008 2010    
Original T3-62 B407 Caserne d’incendie et garage – Préparation à la démolition achevée 2011 mars 2011    
Original T3-21 B449 Poste de garde dans la clôture – Commencer la fermeture 2008 mars 2011   La Sécurité peut avoir besoin de continuer d’utiliser B449 après mars 2011.
Original T3-12 B464 Science de la santé et dosimétrie – Démolition achevée 2007 2007 2007  
Original T3-85 B464 Science de la santé et dosimétrie – Site disponible 2008 2007 2007  
Original T3-32 B485 Stockage du sel – Démolition achevée 2009 2010    
Original T3-87 B485 Stockage du sel – Site disponible 2010 mars 2011    
Original T4-01 Déclassement du conduit de ventilation du bâtiment 157 2009 après mars 2011    
Insertion Nouveau50 Enlever les boues du Réservoir 1 de B240   2010    
Original T4-02 Placer le Réservoir 1 du bâtiment 240 en état sécuritaire d’entreposage avec surveillance 2010 après mars 2011    
Original T4-03 Commencer à préparer le Réservoir de décroissance 1 du bâtiment 103 à la démolition 2010 après mars 2011    
Original T5-01 Achever le nettoyage des sites expérimentaux d’O-Nest et du lac Twin 2009 après mars 2011    
Original T5-02 Achever le nettoyage de la berge de la rivière des Outaouais 2011 après mars 2011    
Original T5-05 Achever le nettoyage du champ de tir 2011 2009    
Original T5-03 Achever les travaux de planification du carottage, de l’évaluation et de la restauration du dépotoir inactif Upper, du dépotoir inactif de la sablière et du dépotoir Dump 3 2011 après mars 2011    
Original T5-04 Achever la récupération des déchets au camp de construction original des LCR (Dawson City), y compris les débris de bâtiments et de tuyauterie 2011 après mars 2011    
Effacement T3-11 B215 Extraction du tritium – Instaurer l’état d’entreposage avec surveillance 2007 après mars 2011   Effacement – Le bâtiment fait toujours l’objet d’un permis d’exploitation et relève de la responsabilité de Développement de la technologie CANDU (CTD). L’utilisation future de l’installation d'essai de détritiation et de reconcentration par électrolyse et échange catalytique (CECEUD) n’a pas été décidée et la portée du déclassement reste à déterminer. Déclassement des installations assure la surveillance en vertu du critère de fermeture prolongée aux frais de CTD.
Effacement T3-17 B225 Colonnes de décroissance active (Active Delay Columns) - Commencer la fermeture 2008 après mars 2011   Effacement – La date de fermeture de B225 a été repoussée indéfiniment en raison de la fermeture de l’installation de production d’isotopes et la prolongation possible des plans de production du NRU.
Effacement T3-18 B229 Réservoir de stockage de la solution fissile – Commencer la fermeture 2008 après mars 2011   Effacement – La date de fermeture de B229 a été repoussée indéfiniment en raison de la fermeture de l’installation de production d’isotopes et la prolongation possible des plans de production du NRU.
Effacement T3-29 B243 Réservoirs de décroissance pour bâtiment – Commencer la fermeture 2009 après mars 2011   Effacement – Les réservoirs de décroissance seront requis pour l’exploitation à plus long terme du système de drainage actif.
Effacement T3-30 B429 Installations de fabrication de combustible pour le réacteur de recherche – Commencer la fermeture 2009 après mars 2011   Effacement – Les opérations dans ce bâtiment se poursuivront en raison de la fermeture de l’installation de production d’isotopes et des plans de prolongation de la vie du NRU. Il s’agit d’un site futur possible du nouveau Centre canadien de neutrons, tel que décrit dans Vision 2018.
Effacement T3-47 B429 Installations de fabrication de combustible pour le réacteur de recherche – Fermeture achevée 2010 après mars 2011   Effacement - Les opérations dans ce bâtiment se poursuivront en raison de la fermeture de l’installation de production d’isotopes et des plans de prolongation de la vie du NRU. Il s’agit d’un site futur possible du nouveau Centre canadien de neutrons, tel que décrit dans Vision 2018.
Effacement T3-48 B432 Bibliothèque principale – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011   Effacement – La fermeture par les Opérations dépend de la construction d’un nouveau bâtiment d’ingénierie et d’administration. La conception de ce bâtiment n’a pas commencé; il sera situé à l’emplacement de l’installation actuelle B401.
Effacement T3-63 B432 Bibliothèque principale – Fermeture achevée 2011 après mars 2011   Effacement - La fermeture par les Opérations dépend de la construction d’un nouveau bâtiment d’ingénierie et d’administration. La conception de ce bâtiment n’a pas commencé; il sera situé à l’emplacement de l’installation actuelle B401.
Effacement T3-49 B442 Stockage de l’eau filtrée – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011   Effacement – Les Opérations ont demandé de conserver l’installation pendant qu’elle détermine si elle peut être utilisée pour une expérience d’essai d’éclatement pour le réacteur CANDU avancé.
Effacement T3-50 B456 Technologie du génie, perfectionnement professionnel et formation, déclassement – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique que B456 sera remplacé par un nouveau hall d’ici 2014. Le personnel de B456 sera réinstallé dans un nouveau bâtiment du génie qui ne sera pas disponible avant 2013 au plus tôt. La documentation du projet sera commencée une fois qu’une décision sera prise quant au financement du nouveau bâtiment du génie.
Effacement T3-72 B456 Technologie du génie, perfectionnement professionnel et formation, déclassement – Fermeture achevée 2012 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique que B456 sera remplacé par un nouveau hall d’ici 2014. Le personnel de B456 sera réinstallé dans un nouveau bâtiment du génie qui ne sera pas disponible avant 2013 au plus tôt. La documentation du projet sera commencée une fois qu’une décision sera prise quant au financement du nouveau bâtiment du génie.
Effacement T3-64 B442 Stockage de l’eau filtrée – Fermeture achevée 2011 après mars 2011   Effacement – Les Opérations ont demandé de conserver l’installation pendant qu’elle détermine si elle peut être utilisée pour une expérience d’essai d’éclatement pour le réacteur CANDU avancé.
Effacement T3-65 B449 Poste de garde dans la clôture – Préparation à la démolition achevée 2011 après mars 2011   Effacement - peut avoir besoin de continuer d’utiliser B449 après mars 2011. Des ressources supplémentaires de planification du déclassement sont nécessaires pour achever l’évaluation environnementale (ÉE) et d’autres documents de planification. L’ÉE a été combinée à l’ÉE des bâtiments B401 et B407. Les retards dans l’achèvement du projet B700 retarderont la fermeture de B401 d’environ 6 mois jusqu’au printemps 2010.
Effacement T3-44 B250 Génie chimique – Laboratoire de tritium – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique qu’une nouvelle installation de laboratoire sera disponible d’ici 2014. Les travaux préliminaires sur la documentation de l’ÉE commenceront d’ici 2011.
Effacement T3-45 B250 Génie chimique – Bâtiment général – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique qu’une nouvelle installation de laboratoire sera disponible d’ici 2014. Les travaux préliminaires sur la documentation de l’ÉE commenceront d’ici 2011.
Effacement T3-61 B250 Génie chimique – Bâtiment général – Fermeture achevée 2011 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique qu’une nouvelle installation de laboratoire sera disponible d’ici 2014. Les travaux préliminaires sur la documentation de l’ÉE commenceront d’ici 2011.
Effacement T3-76 B102 Bâtiment de nettoyage des fûts – Commencer la fermeture 2007 après mars 2011   Effacement – La cession par les Opérations dépend de la disponibilité d’un centre de décontamination pour les gros articles. Le calendrier de remplacement connaît des retards. Les constatations de la vérification de la sécurité incendie peuvent devancer la cession.
Effacement T3-77 B102 Bâtiment de nettoyage des fûts – Commencer la démolition 2010 après mars 2011   Effacement – La cession par les Opérations dépend de la disponibilité d’un centre de décontamination pour les gros articles. Le calendrier de remplacement connaît des retards. Les constatations de la vérification de la sécurité incendie peuvent devancer la cession.
Effacement T3-78 B102X Nettoyage des fûts – Commencer la fermeture 2007 après mars 2011   Effacement – La cession par les Opérations dépend de la disponibilité d’un centre de décontamination pour les gros articles. Le calendrier de remplacement connaît des retards. Les constatations de la vérification de la sécurité incendie peuvent devancer la cession.
Effacement T3-79 B102X Nettoyage des fûts – Prêt pour la démolition 2011 après mars 2011   Effacement – La cession par les Opérations dépend de la disponibilité d’un centre de décontamination pour les gros articles. Le calendrier de remplacement connaît des retards. Les constatations de la vérification de la sécurité incendie peuvent devancer la cession.
Effacement T3-51 B468 Décontamination des véhicules de R&IS – Fermeture achevée 2010 après mars 2011   Effacement – Un nouveau centre de décontamination ne sera pas disponible avant 2012 au plus tôt, d’après Vision 2018. La cession de B468 aux fins de déclassement suivra.
Effacement T3-86 B468 Décontamination des véhicules de R&IS – Commencer la préparation à l’état d’entreposage avec surveillance 2011 après mars 2011   Effacement – Un nouveau centre de décontamination ne sera pas disponible avant 2012 au plus tôt, d’après Vision 2018. La cession de B468 aux fins de déclassement suivra.
Effacement T3-22 B514 Bâtiment de stockage d’urgence – Commencer la fermeture 2008 après mars 2011   Effacement – Le propriétaire du site a décidé en 2008 de remettre le bâtiment à neuf. La remise à neuf est achevée, ce qui prolonge la durée de vie de l’installation.
Effacement T3-52 B514 Bâtiment de stockage d’urgence – Démolition achevée 2010 après mars 2011   Effacement – Le propriétaire du site a décidé en 2008 de remettre le bâtiment à neuf. La remise à neuf est achevée, ce qui prolonge la durée de vie de l’installation.
Effacement T3-88 B514 Bâtiment de stockage d’urgence – Site disponible 2011 après mars 2011   Effacement – Le propriétaire du site a décidé en 2008 de remettre le bâtiment à neuf. La remise à neuf est achevée, ce qui prolonge la durée de vie de l’installation.
Effacement T3-66 B527 Tour d’extraction d’ammoniaque, d’hydrogène et d’amine – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique qu’une nouvelle installation de laboratoire sera disponible d’ici 2014. Les travaux préliminaires sur la documentation de l’ÉE commenceront d’ici 2011.
Effacement T3-67 B527 Tour d’extraction d’ammoniaque, d’hydrogène et d’amine – Fermeture achevée 2011 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique qu’une nouvelle installation de laboratoire sera disponible d’ici 2014. Les travaux préliminaires sur la documentation de l’ÉE commenceront d’ici 2011.
Effacement T3-23 B530 Vestiaire et stockage – Commencer la fermeture 2008 après mars 2011   Effacement – Les occupants actuels effectuent une analyse pour convertir le bâtiment en entrepôt et en douches et vestiaires supplémentaires pour les zones de gestion des déchets. La cession au déclassement a été reportée pendant l’étude de cette option.
Effacement T3-68 B530 Vestiaire et stockage – Préparation à l’entreposage avec surveillance achevée 2011 après mars 2011   Effacement – Les occupants actuels effectuent une analyse pour convertir le bâtiment en entrepôt et en douches et vestiaires supplémentaires pour les zones de gestion des déchets. La cession au déclassement a été reportée pendant l’étude de cette option.
Effacement T3-24 B550 Vestiaire – Commencer la fermeture 2008 après mars 2011   Effacement – Les occupants actuels effectuent une analyse pour convertir le bâtiment en entrepôt et en douches et vestiaires supplémentaires pour les zones de gestion des déchets. La cession au déclassement a été reportée pendant l’étude de cette option.
Effacement T3-69 B550 Vestiaire – Préparation à la démolition achevée 2011 après mars 2011   Effacement – Les occupants actuels effectuent une analyse pour convertir le bâtiment en entrepôt et en douches et vestiaires supplémentaires pour les zones de gestion des déchets. La cession au déclassement a été reportée pendant l’étude de cette option.
Effacement T3-53 B558 Tour d’échange hydrogène/H2O – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique qu’une nouvelle installation de laboratoire sera disponible d’ici 2014. Les travaux préliminaires sur la documentation de l’ÉE commenceront d’ici 2011.
Effacement T3-70 B558 Tour d’échange hydrogène/H2O – Fermeture achevée 2011 après mars 2011   Effacement – Vision 2018 indique qu’une nouvelle installation de laboratoire sera disponible d’ici 2014. Les travaux préliminaires sur la documentation de l’ÉE commenceront d’ici 2011.
Effacement T3-54 Bâtiment JL Gray – Commencer la fermeture 2010 après mars 2011   Effacement – Les Opérations ont décidé d’occuper le bâtiment JL Gray pendant une période prolongée en raison du manque d’espace sur le site des LCR.
Effacement T3-71 Bâtiment JL Gray – Fermeture achevée 2011 après mars 2011   Effacement – Les Opérations ont décidé d’occuper le bâtiment JL Gray pendant une période prolongée en raison du manque d’espace sur le site des LCR.
Accélérer le déclassement des bâtiments fermés et des terres touchées – Site des LW
Insertion Nouveau53 Émission d’un plan de déclassement détaillé pour le Centre de traitement des déchets liquides actifs (B200)   2010    
Insertion Nouveau54 Émission d’un plan de déclassement détaillé pour la Buanderie et le centre de décontamination (B411)   2010    
Insertion Nouveau5 Démolition et nettoyage du site du bâtiment du génie et de l’administration (B400), de la cafétéria (B406), de la remise à ordures de la cafétéria (B410) et de la liaison piétonnière (partielle) (B921) achevés   2008 2008  
Insertion Nouveau6 Démolition et nettoyage du site du stockage de l’équipement audiovisuel (B504), du bâtiment des servitudes civiles (B509) et des installations d’essai d’instruments de forage (B526) achevés   2009    
Insertion Nouveau7 Enlèvement de B500/530 et restauration du site achevés   2006 2006  
Insertion Nouveau8 Démolition des structures non nucléaires, des bâtiments B306, 307, 503, 515, 525 et 531 et restauration du site achevées.   mars 2011    
Insertion Nouveau9 Décontaminer et vider complètement les cellules chaudes 6 à 12 et du MEB dans les installations blindées et produire un rapport provisoire sur l’état final   2009    
Insertion Nouveau55 Systèmes de ventilation de B300 zone du cœur (Étapes 1 et 4) et du hall (Étape 3) enlevés.   mars 2011    
Insertion Nouveau12 Achever le bétonnage de tous les déchets liquides actifs (Amine, TFRE, UTS)   2009    
Insertion Nouveau13 Achever le déclassement des puits profonds et peu profonds redondants.   2009    
Original T7-03 Instaurer un état de fermeture sécuritaire et durable des LRS 2010 2010    
Effacement T7-01 Reconfigurer le système de distribution souterrain des déchets liquides faiblement radioactifs 2008 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.
Effacement T7-02 Achever la préparation de l’installation blindée à l’entreposage avec surveillance 2009 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.
Effacement T7-04 Achever la démolition des bâtiments non nucléaires redondants 2010 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par plusieurs jalons couvrant des groupes de bâtiments non nucléaires redondants à démolir. B524 a été démoli avant le début du PRNH. B505, B531 et peut-être B503 ne sont plus considérés comme redondants.
Effacement T7-05 Achever la préparation du bâtiment 300 à la démolition 2010 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.
Accélérer le déclassement des bâtiments fermés et des terres touchées – Prototypes de réacteurs
Original T10-01 CEÉA, Gentilly 1 et Douglas Point – Préparer les documents d’obtention de permis de déclassement 2011 après mars 2011   La stratégie d’octroi de permis (demander un permis d’exploitation de la CCSN plutôt que des permis de déclassement) est réévaluée au cours de l’exercice financier 2009-2010
Jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie – Site des LCR
Original T8-01 Compiler et analyser les données existantes sur le dépôt géologique 2007 2007 2007  
Original T8-02 Achever la construction de l’installation d’analyse (élimination) des déchets 2008 2008 2007  
Original T8-03 Former les opérateurs et mettre en service l’installation d’analyse des déchets 2008 2009 2008  
Original T8-04 Mettre au point la technologie provisoire de conditionnement des déchets de moly-99 2008 2009    
Original T8-05 Achever les travaux de restauration du site de la ZGD « C », y compris l’installation de revêtement 2009 après mars 2011    
Original T8-06 Préparer le dossier de sécurité sur l’abandon du site de la ZGD « C » 2009 après mars 2011    
Original T8-07 Acquérir et installer l’équipement de fragmentation des déchets inactifs 2009 2009    
Original T8-08 Achever les modifications de la ventilation et de l’installation électrique pour l’amélioration des cellules chaudes 2009 après mars 2011    
Original T8-11 Achever la caractérisation de la ZGD « F » 2010 après mars 2011    
Original T8-12 Acquérir et construire l’installation de caractérisation des déchets 2010 2010   La stratégie de caractérisation doit être approfondie, documentée et approuvée au cours de l’exercice financier 2009-2010.
Original T8-13 Acquérir l’équipement de traitement de l’installation de caractérisation des déchets 2010 2010   La stratégie de caractérisation doit être approfondie, documentée et approuvée au cours de l’exercice financier 2009-2010.
Original T8-14 Acquérir et installer l’équipement de fragmentation des déchets actifs 2010 2010    
Original T8-15 Achever les travaux préalables à la sélection du site et la conception théorique du dépôt géologique 2010 2010    
Original T8-16 Mettre en œuvre le cadre de communication d’EACL pour la stratégie à long terme 2010 2010    
Original T8-17 Réviser l’évaluation de la sécurité de la CSAI et achever le processus d’ÉE (selon les résultats des consultations publiques) 2011 après mars 2011    
Original T8-18 Achever les spécifications de la technologie de conditionnement des déchets de moly-99 2011 après mars 2011    
Original T8-19 Achever l’étude des trous de stockage ne contenant pas de combustible dans la ZGD « B » 2011 mars 2011    
Original T8-20 Former les opérateurs et mettre en service l’installation de caractérisation des déchets 2011 mars 2011    
Original T8-21 Acquérir et mettre en service l’équipement de décontamination des métaux 2011 mars 2011    
Original T8-22 Préparer la conception théorique et achever le processus d’ÉE de l’incinérateur (selon les résultats des consultations publiques) 2011 mars 2011    
Original T8-23 Achever les travaux sur le remplacement de la boîte à gants de déchets de moly-99 2011 après mars 2011    
Original T8-24 Contribution annuelle au fonds en fiducie de la Loi sur les déchets de combustible nucléaire annuel continu    
Effacement T8-09 Achever l’évaluation environnementale pour le projet d’amélioration des cellules chaudes 2009 non plus nécessaire   Effacement – Une évaluation environnementale ne sera pas nécessaire.
Effacement T8-10 Achever la conception théorique et les travaux de sélection du site pour le nouveau dépotoir pour déchets inactifs 2009 non plus nécessaire   Effacement – Une évaluation détaillée des besoins futurs en matière de capacité de dépotoir a déterminé qu’un nouveau dépotoir ne sera pas nécessaire avant une période plus longue que ce que l’on pensait.
Jeter les bases des phases subséquentes de la stratégie – Site des LW
Original T9-05 Achever la construction de l’installation de stockage des sols contaminés faiblement radioactifs 2010 mars 2011    
Insertion Nouveau14 Concevoir, construire et exploiter l’installation d’élimination des déchets   2008 2008  
Insertion Nouveau15 Déclasser et enlever les cellules blindées 14 à 18 des installations blindées   2010    
Insertion Nouveau56 Achever la conception théorique pour le remplacement des systèmes de collecte et de traitement des déchets liquides faiblement radioactifs (DLFR) dans les installations blindées et B300   mars 2011    
Insertion Nouveau57 Achever la conception théorique pour le remplacement des systèmes de collecte et de traitement des déchets liquides moyennement radioactifs (DLMR) dans les installations blindées   mars 2011    
Insertion Nouveau58 Conception détaillée achevée pour le remplacement des systèmes de la buanderie et du centre de décontamination dans les installations blindées et B300   mars 2011    
Insertion Nouveau19 Concevoir, construire et exploiter l’installation de traitement des déchets   2009    
Insertion Nouveau20 Déménager les laboratoires de sciences analytiques de B300N vers les installations blindées   2010    
Insertion Nouveau24 Conception, préparation du site et acquisition achevées des structures d’entreposage temporaire des déchets liquides faiblement radioactifs (DLFR)   2010   Mars 2010
Insertion Nouveau25 Achever la conception, le transfert de technologie et l’obtention des permis pour une nouvelle unité de structure de stockage modulaire en surface blindée (SMAGS)   2010    
Insertion Nouveau26 Achever la construction des structures de stockage temporaire des DLFR   en attente   En attente pendant la réévaluation des besoins avant que la SMAGS soit disponible.
Insertion Nouveau27 Achever la construction d’une SMAGS   mars 2011    
Insertion Nouveau28 Installer la nouvelle ligne de distribution électrique aérienne de 4160 VAC   2007 2007  
Insertion Nouveau29 Installer le transformateur pour B408   2007 2007  
Insertion Nouveau30 Installer les transformateurs pour B401/402, RD-14M et les installations blindées   2008 2008  
Insertion Nouveau31 Installer et exploiter les systèmes de chauffage électrique de B401, B402, B408 et RD-14M   2009    
Insertion Nouveau32 Brancher B902 à la nouvelle ligne aérienne   2009    
Insertion Nouveau33 Installer et exploiter les systèmes de chauffage au propane et à l’électricité de B902   2009    
Insertion Nouveau34 Installer les transformateurs de B100 et B405 et installer et exploiter les systèmes de chauffage électrique de B100, B405 et des installations blindées   2010    
Insertion Nouveau37 Achever l’application du revêtement de scellage pour les caissons de DLFR 1 à 6.   2007 2007  
Insertion Nouveau38 Achever la caractérisation de référence des sédiments de la rivière Winnipeg conformément au plan d’échantillonnage approuvé et présenter un rapport de référence à la CCSN aux fins d’examen.   2008 2008  
Insertion Nouveau39 Achever le rapport d’aptitude fonctionnelle de la ZGD et le présenter à la CCSN aux fins d’examen.   2008 2008  
Insertion Nouveau40 Achever le rapport d’aptitude fonctionnelle de l’étang des LW et en permettre l’utilisation.   2008 2008  
Insertion Nouveau41 Achever l’évaluation conçue pour confirmer les conditions hydrogéologiques dans la ZGD des LW   2009 2009  
Insertion Nouveau42 Achever l’évaluation technique de l’aptitude fonctionnelle de l’étang de stabilisation des LW   2007 2007  
Insertion Nouveau43 Achever la restauration de l’infrastructure expérimentale FIG et ZEUS   2009    
Insertion Nouveau44 Caractériser l’étang expérimental Cs. et produire un rapport d’étude des options de restauration aux fins d’utilisation.   2009 2009  
Insertion Nouveau59 Achever les études prévues de caractérisation des tuyaux ascendants non invasifs, une conception détaillée d’échantillonnage invasif et une évaluation préliminaire des technologies de restauration potentielles.   mars 2011    
Effacement T9-01 Lancer les travaux de conception et d’obtention des approbations réglementaires touchant l’installation d’extraction des tuyaux ascendants (à achever en 2012) 2006 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.
Effacement T9-02 Lancer les travaux de conception et d’obtention des approbations réglementaires touchant l’installation de traitement des déchets solides et liquides (à achever en 2012) 2007 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.
Effacement T9-03 Achever la construction de l’installation d’analyse des déchets 2008 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.
Effacement T9-04 Agrandir la ZGD pour les nouvelles installations de stockage des déchets 2010 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.
Effacement T9-06 Achever la construction de 5 caissons de stockage de déchets faiblement radioactifs 2011 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.
Effacement T9-07 Concevoir l’installation d’extraction de caissons de déchets moyennement radioactifs et obtenir les approbations réglementaires afférentes 2011 sans objet   Effacement – Le jalon est remplacé par de nouveaux jalons correspondant à la nouvelle approche du déclassement des LW.